大手企業の財務責任者は、数百万ドル、さらには数十億ドルもの資金を管理しており、成功する事業をどのように運営するかについて独自の視点を持っています。
私たちはさまざまな業界のCFOに連絡を取り、最良の財務アドバイスを尋ねました。
財務部門の人材のリーダーシップやコミュニケーションから、予算を責任を持って管理するためのヒントや大胆な決断に至るまで、その回答は各社の特徴と同じくらい多様です。
TwitterのCFOであるAnthony Noto氏は、優れた財務リーダーは真実を見つけるために深く掘り下げる、と述べています。
「優れた組織のリーダーは問題を追いかけ、自らの足跡を自分の足よりも大きくし、常に真実の追求に努めます。卓越するためには、真実にたどり着かなければならないからです。」
FordのCFOであるBob Shanks氏は、リアルタイムの状況に根ざしている必要があると述べています。
「変化の速い世界でグローバル事業を運営するには、外部環境をリアルタイムで的確に把握し、完全な透明性を確保し、事実に基づいて行動し、優れた協働的なチームとともに働く必要があります。」
ChevronのCFOであるPat Yarrington氏は、より高いレベルのリスクと機会に備える必要があると述べています。
「世界経済がますます統合される中、リスクと機会の両方がより高い水準にあることに備えてください。変動の激しい時期を乗り切る上で、健全なバランスシートは非常に大きな資産となります。」
AT&TのCFOであるJohn Stephens氏は、キャッシュ創出を忘れないことが極めて重要だと述べています。
「この「フリーマネー」の時代においても、キャッシュ創出を忘れないことは依然として重要です。というより、継続的かつ相応の規模のキャッシュ創出です。それは、どの事業にとっても長期的な成功の最大の要因です。
「当たり前に聞こえるかもしれませんが、それは真実だからです。売上の成長と規律ある経費管理によって、事業が投資し、成長機会を捉え、所有者に継続的な価値を還元するために必要なキャッシュを生み出せます。」
Home DepotのCFOであるCarol Tomé氏は、聴衆とつながる達人になる必要があると述べています。
「ホーム・デポのCFOとして初めて投資家向けのプレゼンテーションを行った際、最前列の投資家が居眠りをしてしまいました。彼はうたた寝をこらえていたわけではなく……一瞬目を閉じていたわけでもなく……うつろな目をしていたわけでもありません。彼は 眠りに落ち、椅子から転げ落ちたのです。
「その後、私はすぐに理解しました。数字とその背後にある戦略を誰よりもよく知っていても、投資家やアナリストのコミュニティを惹きつける形で会社の物語を伝えられなければ、もうおしまいです。
「その瞬間から、聴衆とつながる達人になることを誓いました。そして、それは直属の部下にも同様に求めていることです。」
KrogerのCFOであるMike Schlotman氏は、事業の背後にある数字と同じくらい、人材とも安心して向き合える必要があると述べています。
「M&Aの観点から見ると、スプレッドシート上のリターンは興味深いものですが、事業を運営する人々と安心して向き合えることの方がはるかに重要です。」
Dow ChemicalのCFOであるHoward Ungerleider氏は、組織内で強い説明責任に注力する必要があると述べています。
「より変動の大きいマクロ経済環境において、財務部門は価値重視型の文化を育む上で重要なリーダーシップの役割を担っています。それは組織内の強い説明責任への注力から始まります。主要な価値ドライバーの明確な理解と、共通の財務指標に基づくスコアカードです。
「こうして財務部門は取引処理にとどまらず、魅力的で持続可能な成長に向けた事業戦略を推進する真の『コパイロット』になります。」
Red HatのCFOであるFrank Calderoni氏は、分散、分散、分散と述べています。
「初めて投資をするなら、分散、分散、分散です。すべての卵を一つのかごに入れることは決して良いことではありません。市場の変動に備えて、価値株と高リスク株の両方を組み合わせてください。その利益は長期的にあなたの助けになり得ます。私がもう一つ勧めたいのは、少なくとも10年以上、長期的に投資することです。長期的な評価額は、一般的にポートフォリオ全体の市場価値とともに上昇するからです。
「父はよくこの古い格言を口にしていました。『一ペニーの節約は、一ペニーの稼ぎである』。私にとっては、常にまず自分自身に投資することでした。予期せぬ出来事に備えて、少なくとも6か月分の収入に相当する貯蓄口座を必ず持ってください。お子さんの大学資金や401kなどの貯蓄を優先し、請求書の支払いも済ませてください。その後、余剰のお金を長期株式に投資するか、住宅ローンをもう少し返済してください。」
CaterpillarのCFOであるBrad Halverson氏は、資源配分が非常に重要であり、自ら現場に入り込む必要があると述べています。
「CFOの重要な責任の一つは資源配分です。つまり、会社が時間とお金をどこに投資しているかを判断することです。
「これをうまく行うには、CFOはまず現場で実際に手を動かし、会社が顧客に価値を提供することで事業獲得の面でどのように競争できる立場にあるかを理解する必要があります。次に、事業を細部まで把握し、どこで価値を創出し、どこで価値を毀損しているかを、資本費用控除後営業利益（Operating Profit after Capital Charge、OPACC）をレンズとして理解する必要があります。最後に、OPACC改善の施策を規律をもって実行します。投資家は活動そのものには関心がなく、結果を求めています。」
「Caterpillarのすべてのリーダーには二つの責任があります。すなわち、組織を自分たちが引き継いだときよりも良い状態にし、より有能な人の手に委ねることです。そのためには、リーダーシップ開発に注力することが求められます。」
GE Oil & GasのCFOであるBrian Worrell氏は、顧客がどのように収益を上げているかを可能な限り把握する必要があると述べています。
「スプレッドシートに費やす時間を減らし、顧客と過ごす時間を増やしてください。居心地は悪くなるかもしれませんが、より多くの洞察が得られます。優秀なCFOは、自社の事業と同じくらい、顧客がどのように収益を上げているかを理解しています。」
Fannie MaeのCFOであるDave Benson氏は、事業は、より詳しく検討する価値があるかどうかを判断される前に、数文の簡潔な文章で容易に理解できるはずだと述べています。
「数文の簡潔な文章で容易に理解できる事業は、検討する価値があると私は見てきました。その事業は誰に価値を提供しているのか、二つか三つの主要な財務ドライバーは何か、そして明確な競争優位性は何か。それをそれほど簡潔に説明できないのであれば、あなたにとって適切な機会ではないかもしれません。」
The HartfordのCFOであるBeth Bombara氏は、お金の流れを追い、社内の誰もが担う役割を理解する必要があると述べています。
「どんな投資、事業提案、資金調達の機会であっても、その見極め方はお金の流れを追うことです。監査人だった頃、複雑な取引を理解する際は、いつもキャッシュフローの分析から始めていました。どれほど精巧な取引や事業であっても、その根底にある経済性が、誰に、何に対して、いつ支払われるのかという真実を語ってくれます。
「関係する当事者の目標と、会社の財務的成功における彼らの役割を理解してください。帳簿上の利益が、どのようにして銀行口座の現金へと変わるのかを完全に把握してください。」
Huntington Ingalls IndustriesのCFOであるBarb Niland氏は、適切なチームとの継続的なコミュニケーションに頼る必要があると述べています。
「私の最良の財務アドバイスは、適切なチームに囲まれ、互いの継続的なコミュニケーションを確保することです。リーダーシップを発揮しなければなりませんが、同時にチームに権限と説明責任を与える必要もあります。成功にはチーム全体が必要です。」
IntuitのCFOであるNeil Williams氏は、チームにできる限り多くの情報を提供する必要があると述べています。
「大きな会社の変革を計画するときは、必要なコミュニケーションの量を過小評価しないでください。状況に深く入り込みすぎると、自分の選択が正しいと単純に思い込んでしまうことがありますが、アドバイザリーボードには同じ文脈がない可能性があります。
「あらゆる詳細に関わってきたとき、なぜ変革を行うのかを他者が理解するのがどれほど難しいかを過小評価しがちです。また、アナリストの仕事は大変です。彼らは私たちが持つ文脈を持っていませんが、それでも私たちの業績について見解を持つことが求められています。
「彼らが会社の業績を評価できるよう、できる限り多くの情報を提供する必要があります。」
Pernod RicardのCFOであるGilles Bogaert氏は、意思決定に至った道筋を完全に理解する必要があると述べています。
「私は何かを決定する際、いわゆる『建設的な挑戦』と呼ぶことをするのが好きです。つまり、他の可能な選択肢ではなく、推奨された選択肢にどのようにして至ったのかを理解することです。」
「私は常に短期と長期のバランスを取るよう努めており、よく知られた短期的な四半期ごとのプレッシャーを意識しています。非常に機敏に対応する必要がありますが、特にブランド構築型の事業では、時間を通じて一貫性を保つことも必要です。」
「投資を評価する際に、私が常に自問する主な質問は次のとおりです。それは事業にとって戦略的な優先事項か？ 機会とリスクのバランスはどうか？ 再配分を含め、どのように資金調達できるか？ （短期、中期、長期の）リターンと価値創造の機会は何か？
「そのうえで、明確かつ迅速に判断を下せるようにし、明確な『イエス』を十分な頻度で伝えることで、リスクテイクや起業的な取り組みに好ましい条件を、グループ内。」
Dun & BradstreetのCFOであるRich Veldran氏は、多面的であり、多くの役割を果たす必要があると述べています。
「CFOの主な使命は、会社の株主価値の守護者であることです。伝統的には、それはリスク管理を意味していましたが、今日ではCFOはリスクと機会のバランスを取ることが求められています。非常に多面的な役割になっています。
「意思決定に際して、CFOが担う重要な役割は実に三つあります。
「第一に、成長を促進する適切な投資判断を行う必要があります。第二に、賢明な資源活用とコスト管理を通じて、その売上を強固な利益とキャッシュフローに転換することを確実にすることです。最後に、資本構造を最適化し、私たちが生み出すキャッシュを賢明かつ戦略的に活用する必要があります。
「これらすべての基盤となるのは、盤石な統制環境を維持し、最高水準の、活力に満ち献身的なチームを構築し育成する必要性です。」
Booking.ComのCFOであるOlivier Bisserier氏は、ROIに対する偏執的なまでの集中が必要だと述べています。
「組織として、私たちはROIに対して偏執的なまでに集中しています。すべての投資と意思決定の中心にこれを据えることで、組織をグローバルに築いてきました。今では、それは私たちのDNAの一部になっています。
「私の最良のアドバイスは、組織に何が必要かを見極め、チャンスを恐れずに掴むことです。ただし、リスクと成功のバランスを取り、後者の目標が達成されているときにのみ前者を増やしてください。」
Retro FitnessのCFOであるRobbie Sprechman氏は、自分を代替可能な存在にする必要があると述べています。
「多くの人には妙に聞こえるかもしれませんが、成功の鍵は自分を代替可能な存在にすることだと私は考えています。
「会社の予算編成を含め、あなたが行うすべてのことについて二番手の責任者を訓練する時間を取ることで、『代替可能』な存在になれます。Retro Fitnessでは、財務を安定させるために、2〜3年先を見越して予算を組んでいます。
「同じ業務を二番手の責任者に教えることで、私の机に回ってくる可能性のあるものは何でも任せられ、会社の成長に必要なプロジェクトに集中できるようになっています。」
本記事は Business Insiderとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：James Kosurは、Business InsiderのC-suite担当エディターです。
画像：東京中心部の金融街にある東京国際フォーラムを歩くビジネスマン。REUTERS/Thomas Peter。
