通説に反して、ビジネスや社会における変化の速度は 人々が考えているほど速く高まっているわけではない。
確かに、時折より速いペースで変化が起こることはある。しかし、カナダの首相であるジャスティン・トルドーが今年初めに「変化のペースがこれほど速かったことはなく、今後これほど遅くなることも二度とない」と主張したように言うのは、単純に正しくない。
それは朗報だ。社会や地球が直面する多くの課題に、はるかに建設的なアプローチで取り組めるようになるからだ。また、過去から学ぶこともできるということでもあり、その教訓は将来にわたっても有効で有用であり続けると確信してよい。
歴史から学ぶ
ビジネスの世界でも同じことが言える。ハーバード・ビジネス・スクール学部長のニティン・ノーリアが最近のインタビューで私に語ったように、ビジネス史を理解することは、ビジネスリーダーが文脈的知性（コンテクスチュアル・インテリジェンス）を養ううえで重要である。すなわち、自分たちが舵取りしているビジネス環境に対する鋭い感覚のことである。
そこで私は、将来も通用するビジネス史の重要な教訓をまとめたリストを作成した。ただし、それを自分の不十分な知識だけに基づかせるのではなく、三人の一流ビジネス史家に協力を求めることにした：クリス・マッケンナ（オックスフォード大学サイード・ビジネス・スクール）、前述のニティン・ノーリアとジェフリー・G・ジョーンズ（いずれもハーバード・ビジネス・スクール所属）。
以下の教訓は、彼らの知見に基づいている。彼らは長年この分野を研究してきた経験を持ち、教訓からは、経営理論の分野を支配しがちな、ビジネス用語や誤った前提はすべて取り除かれている。
1. いつの時代も同じ
すべては変化する。それは確かだ。しかし、ビジネスは常に人によって動かされてきたし、人間はほとんど変わっていない。最も根本的なレベルでは、人は感情に突き動かされる。残念ながら、ビジネスの文脈で最も強い感情は欲と恐怖である。だからこそ、はじける資産バブルは今後も繰り返されるだろう。チャールズ・ポンジやバーニー・マドフのような詐欺師やペテン師も現れるだろう。などである。
2. 「間」を意識する
人々や企業は、急速な変化という考えに対して、ともすると動揺し、過度に騒ぎ立てがちである。それはリスクと機会、恐怖と欲に関係している。しかし、大きな技術的飛躍が起きたとしても、その後に続くもの――いわば「間」――こそが最も重要なのである。例えば、ロボット技術が急速に進化することはあり得るが、最も重要なのは今後30年ほどにわたる応用である。飛躍は単なる出発点にすぎず、私たちは「間」を意識するべきである。
3. 価格が下がるとき
本当の変化の瞬間を見極めたいなら、アイデアの誕生や特定の技術に目を向けるのではなく、価格の推移に注目する必要がある。製品や原材料の価格が下がると、大きな影響が生じやすい。そして生産量が増えたとき、それが実際に起きていると分かる。そのアルミニウムの物語は良い例である。
4. システムを構築する者となれ
市場で勝ち、持続的にポジティブな影響を与えたいのであれば、システムを構築する必要がある。 歴史が示してきたのは、システムが重要なのは、システムがシステム構築者本人を超えるレベルの成果を生み出すからである。ヘンリー・フォードは、組立ラインと統合型サプライチェーンを備え、システム構築者の最も有名な例である。今日であれば、システム構築者の例はジェフ・ベゾスだろう。
5. 地域のニーズに合わせて構築する
システムを構築すると決めることは一つのことであり、それをどのように構築するかは全く別の問題である。これを行うための万能の方法はない。代わりに、できる最善のことは、地域の市場とそのニーズに合わせて構築し、それが規模を拡大することを祈ることである。
例えばスウェーデンでは、第二次世界大戦後に非常に特殊な社会的状況が生まれた。結婚前に若者が同居を始めたのだ。こうした若いカップルには、一時的で安価な家具が必要だった。誰が救いの手を差し伸べたのか。IKEAという企業である。結果的に、当初は地域の需要であったものが、やがて世界的な需要となり、そしてあとは周知の歴史である。
6. 水平統合が先、垂直統合は後
私たちはつい、コカ・コーラがペプシと競争していると考えがちである。しかし実際には、コカ・コーラはボトラーや砂糖の生産者といった企業と競争している。それらは自社のコストだからである。有機的成長や合併・買収によって一定の市場シェアに達すると、重要なのは垂直統合である。言い換えれば、競争の本当の物語は、まず水平統合があり、次に垂直統合が来るという物語である。常にその順番である。
7. 長期的視点を持つ
過去50年間で、資本市場と四半期ごとの決算報告の台頭が見られた。資本市場は短期主義を助長し、インターネットによって私たちはさらに近視眼的になった。しかし、インターネットで勝者が誰かを見れば、その皮肉は明らかである。アマゾンがインターネットを制したことには、ほとんどの人が同意するだろう。そしてアマゾンは確かに長期的な企業である。また、次のことを示す確かな証拠も単純に存在する：長期志向の企業は短期志向の企業を上回る。
8. リーダーシップとマネジメントのバランス
歴史を通じて、リーダーシップが過剰で管理が不足していたか、管理が過剰でリーダーシップが不足していたために、苦境に陥った企業は数多くある。教訓は、それがバランスの問題だということだ。ビジネスとして繁栄するには、リーダーシップとマネジメントを両立させる能力が必要である。
今日、人々がマネジメントよりもリーダーシップを重視する傾向にあるのは、おそらく大半の企業が依然として過剰な管理下にあるため。それは危険な道である。多くの企業が依然として苦戦しており、基本的なマネジメントの実践を正しく行うことにさえ苦労している。念のため言えば、これら基本的なマネジメントの実践は業績に非常に大きな影響を与える。
9. 三種類のリーダー
歴史的に見て、ビジネスリーダーは、起業家、マネジャー、リーダーの三つのいずれかに分類される傾向がある。
起業家が新しいものを生み出す人である一方、マネジャーはそれらのアイデアに構造を与え、その潜在能力を最大限に発揮させる人である。最後に、リーダーがいる。この文脈でのリーダーとは、活力を失い、変革が必要な企業を変革するために入ってくる人物のことである。
ビジネスリーダーが三つすべてを同時に兼ね備えることは、ごくまれにしかない。重要なのは、企業のどの段階でどのタイプのリーダーが必要かを見極めることである。
10. ウィンウィンは幻想
典型的な「ウィンウィン」とは、何かが企業と環境の双方に利益をもたらす場合を指す。例えば、使われなかったホテルのタオルを洗濯に出さないといったことである。しかし、より大きな規模では、この概念はウィンウィンは幻想である。ほとんどの場合、環境に配慮することは企業にとって余分なコストがかかり、残念ながら、従来型の企業は依然として環境をほとんど顧みない。
言い換えれば、コストは常に存在する。ウィンウィンだと思うなら、それは誰が代償を払っているのかをまだ突き止めていないからである。
11. ビジネスがすべてではない
ビジネスが社会の経済的進歩とイノベーションを牽引しているというのは、一般的な通念である。それは疑問視されるべき前提である。例えば、民間セクターがより革新的であるかどうかは公共セクターに比べて、まだ議論が決着していない。そして今日、人々の成長の大部分は非営利セクターで起きている。
また、大企業の周りに生まれた巨額の資金は、遅かれ早かれ非営利団体に委ねられることになるのは、常にそうだった。そして、そこでは一般に、はるかに画期的で革新的かつ重要なことが起きている。
さらに、こう論じることもできる――ほとんどの企業は、営利型のビジネスモデル（および株式市場）から離れ、非営利団体になれば恩恵を受けるだろう、と。
企業がすでに「パーパス」に夢中になり、結果として非営利団体の言葉をなぞっている今、それは実のところ、論理的で非常に賢明な次の一手となるだろう。
