人材獲得競争をめぐる企業の議論が何十年も続いた後、戦いは終わり、人材が勝利したようだ。今日、従業員の交渉力は高まり、雇用市場の透明性は非常に高く、優れた技能を持つ人材の獲得競争は激しさを増している。企業は今、人々が辞める理由を解明するための分析ツールに投資し、目的意識、エンゲージメント、企業文化が、あらゆる場所のビジネスリーダーの関心を集めている。
私たちの調査によると、「定着とエンゲージメント」の問題は、ビジネスリーダーが重視する課題の第2位に浮上しており、世界的なリーダーシップの構築に次ぐ位置にある。1 こうした懸念の背景には、憂慮すべきデータがある。
Gallupの2014年の調査によると、全従業員のうち「エンゲージメントが非常に高い」のはわずか13％で、「積極的に disengaged（意欲を失っている）」従業員は26％に上る。2
従業員が勤務先を評価できる企業Glassdoorによると、自社を働く場所として推薦する従業員はわずか54％だ。3
ハイテク業界では、労働者の3分の2が、探す時間さえ取れば60日以内により良い仕事を見つけられると考えている。4
組織の80％は、従業員が職場で情報や業務に圧倒されていると考えている（21％はこの問題を緊急課題と見なす）が、この問題に対処するプログラムを設けている組織は8％未満だ。5
ミレニアル世代の70％超は、雇用主が社会的課題や使命に基づく問題に注力することを期待している。70％は職場で創造性を発揮したいと考え、3分の2超は、働き続けてもらうために加速的な能力開発の機会を提供するのは経営陣の役割だと考えている。6
従業員と仕事との契約は変化した。人々は以前よりもフリーエージェントのように働いている。つまり、力の均衡は雇用主から従業員へと移り、ビジネスリーダーは、従業員を繊細で情熱的、創造性に富む貢献者として引きつける組織の構築を学ばざるを得なくなった。私たちはこれを、 従業員エンゲージメントの向上 から、 抗いがたい組織の構築への転換と呼んでいる。
変革の時
私たちが取り組むべき課題の一つは、従業員エンゲージメント調査という時代遅れの考え方だ。こうしたエンゲージメントの測定は長年使われてきたが、組織によると、現代に即した実行可能な解決策にはつながっていない。
一般的なプロセスを考えてみよう。企業は、従業員満足度を毎年比較するため、年次調査を実施する。多くは、エンゲージメントを測定する統計的に妥当性が検証された方法だとする、ベンダー提供の調査を利用している。
規模が約10億ドルの調査プロバイダー市場は、主に産業心理学者で構成されている。彼らは離職率とさまざまな雇用関連変数との相関を示す統計モデルを構築してきた。この市場の先駆者であるGallupは、定着率を統計的に予測する12の簡単な要因を尋ねる調査を推進している。7 他のベンダーも独自のモデルを持ち、その多くはリーダーシップ、マネジメント、キャリア機会、その他の職場環境の要素に焦点を当てている。
これらのモデルはどれも「間違い」ではないが、企業によると、調査は実行可能な結果を示してくれない。エンゲージメント調査を最も先進的に活用している80社を対象に最近行われた調査では、経営幹部がエンゲージメント文化の構築方法を知っていると考える回答者は半数にとどまった。8 より広い母集団では、その割合ははるかに低い。
職場で起きた急激な変化を考えてみよう。従業員は透明性の高い雇用市場で働き、需要の高い人材には新たな職のオファーが受信箱に届く。組織は階層がフラット化し、直属の上司と過ごす時間が減っている。9若い従業員は、迅速な職務ローテーション、リーダーシップ開発の加速、継続的なフィードバックへの需要を高めている。さらに、職場環境は非常に複雑だ。かつてはオフィスでチームと働いていたが、今ではメール、インスタントメッセージ、電話会議、モバイル端末を使って24時間週7日働き、仕事と私生活の境界はなくなっている。
こうした職場の変化はエンゲージメントの方程式を変え、私たちに再考を迫っている。たとえば、ある有名製薬会社では、中国の幹部や科学者が憂慮すべき速さで退職していた。年次エンゲージメント調査では、この問題の診断に役立つ情報が得られなかった。退職する将来有望な人材について、あらゆる変数を統計的に分析した結果、同社は、中国では世界の他地域と異なり、人々が毎年非常に高い賃上げ率を期待していることに気づいた。現地の雇用市場は競争が激しく、人々は給与の上昇幅だけを基準に引き抜かれていた。
今日、定着率を予測するため、報酬、出張日程、上司、人口統計的属性などの要因を関連づけ、特定の人々のエンゲージメントが他の人々より低い理由を把握しようと、分析ソリューションを導入する企業が増えている。しかし、答えを見つけるのは難しい。たとえばハイテク企業は、どの特典が従業員に定着するかを確かめるため、無制限の休暇、無料の食事、ヘルスクラブ、パーティー、ストックオプション、楽しいオフィスなど、さまざまな福利厚生を提供する。これらはすべて高いエンゲージメントにつながるのだろうか。ほとんどの企業は、実際には答えられない。
では、今日重要なのは何だろうか。今日の職場環境で、人を引きつけ、魅力があり、高い業績と情熱を生み、修正が必要な問題を継続的に把握する組織を、どうすればつくれるだろうか。
抗いがたい仕事をつくる
私たちの調査によると、この問題を捉え直す必要がある。取り組むべき課題は三つある。
企業は、今日の「エンゲージメント」の意味について考えを広げ、管理職やリーダーが採用できる具体的な実践策を示すとともに、現場のリーダーに責任を負わせる必要がある。ここでは5つの要素と20の具体的な実践策を提案する。
企業には、従業員のフィードバックや意識をリアルタイムかつ現場単位で測定・把握し、現場レベルで管理手法と職場環境を継続的に調整できるツールや方法が必要だ。これには従業員フィードバックシステムに加え、エンゲージメント低下や定着上の問題を生み出す要因の特定・予測に役立つデータ分析システムが含まれる。
企業と人事のリーダーは、従業員エンゲージメントを人事プログラムから中核的な事業戦略へと引き上げる必要がある。
エンゲージメントの新たなモデル
2年間の調査と数百の顧客との議論を経て、組織を「抗いがたい」ものにするために連携して機能する5つの主要要素（およびその基盤となる20の戦略）を明らかにした。この20の要因は、組織文化によって結びつく、組織におけるエンゲージメントの包括的なシステムを構成する。
報酬と福利厚生について
ほとんどの調査で、報酬は従業員満足度の重要な要因とされている。たとえばAon Hewittの調査では、報酬は上位5つの要因に入るが、最重要ではない。本稿で報酬を論じないのは、多くの調査が、賃金は「衛生要因」であり「エンゲージメント要因」ではないと示しているためだ。言い換えれば、ほとんどの場合、報酬が十分でなければ人は辞めるが、報酬を増やしてもエンゲージメントが直接高まるわけではない（例外はある）。
私たちが調査したある組織は、将来性が最も高い従業員については、昇給と定着率の直接的な相関を確認できたと話した。一方、残る労働力の90％については、職種群の中で報酬が競争力を持ち、公正であれば十分だった。顧客との議論からも、報酬が競争力のある公正な水準に達した後は、本稿で論じる20の課題のほうがはるかに大きな影響を及ぼすことが確認された。
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著者：Josh Bersinは、Deloitte Consulting LLPにおけるDeloitteのBersin部門の創設者兼プリンシパルです。
画像：Matteo Achilliが、Formelloのオフィスで助手の一人と働いている。REUTERS/Tony Gentile。
