戦略的フォーサイトはどのように行われ、組織内では誰が担当しているのでしょうか。
この問いは企業にとって重要であり、変革や転換につながりうるものです。
バイエルン・フォーサイト研究所バイエルン・フォーサイト研究所およびニュルンベルク市場意思決定研究所（NIM）による新たな調査が、その答えを示す一助となります。
戦略的フォーサイトは、主に事業環境の動向を把握し、シナリオと呼ばれる将来の代替的な姿を描くことを指します。この取り組みは、変革や転換につながりうるものです。
実践としては、大企業の間で広く行われており、業界ごとに異なる形で実施されています。しかし、戦略的フォーサイトはどのように行われ、組織内では誰が担当しているのでしょうか。外部コンサルタントを活用しているのか、それとも社内で行っているのでしょうか。
バイエルン・フォーサイト研究所およびニュルンベルク市場意思決定研究所（NIM）は、戦略的フォーサイトの実践に関する、これまでで最も野心的な調査と思われるものを実施しました。米国および、英国やスイスを含む欧州の従業員1万人以上の企業400社のCレベルの経営幹部またはその直属の部下から得られた知見を捉えています。
本調査では、動向の把握、動向の分析と解釈、シナリオの策定に焦点を当てました。企業がこれらの活動を実際にどのように行っているかをより深く理解するとともに、次の3つのアプローチの利用を区別することに関心を持っていました。
コンサルティング会社、シンクタンク、個人の専門家などの外部機関。
責任範囲に戦略的フォーサイトが含まれていない個人またはチームによる臨時の対応。
戦略的フォーサイトを担当する個々の従業員またはチーム。
シナリオ策定よりも動向分析に重点を置いた取り組み
データから分かるのは、個人が場当たり的に戦略的フォーサイトに取り組む臨時の対応が最も少ないということです。このことは、戦略的フォーサイトの取り組みがますます専門化していることを示しています。
ただし、外部アプローチと個人アプローチの間には違いが見られます。わずかに過半数の企業が、動向のスキャニング活動を外部で実施しています。これは、例えばトレンド・スカウトの専門知識や外部の情報源に企業を開かせるという点で理にかなっています。
より明確なのは、動向の分析と解釈、そして組織に固有の示唆を導き出す作業は、組織や業界に関する個々の従業員の専門知識に基づき、個人が担っているということです。しかしながら、多くの企業が依然として分析と解釈を外部コンサルタントに委ねていると報告していることには驚かされました。
全体として、シナリオ策定の割合が低いことはそれほど意外ではありませんでした。シナリオ策定は比較的複雑な活動であり、スキルと訓練を必要とします。しかし、個人と外部の割合がほぼ均等であることには驚きました。このことは、調査対象企業の多くが、シナリオを作成する独自の能力を構築してきたことを示唆しています。
報告書が依然として普及の中心
フォーサイトにおける中心的な課題は、フォーサイトの知見が組織内でどのように普及されるかという点です。本調査では、報告書とワークショップという2つの中心的な要素について質問しました。
結果から示唆されるのは、報告書が将来ワークショップ（動向やシナリオを検討するワークショップ）よりも頻繁に利用されているということです。これは重要な知見です。フォーサイトの知見の普及には、意思決定者の積極的な関与が重要であるとの主張が数多くなされてきましたが、それに関してシナリオ・プランニングに関する研究も、この点を強調しています。
報告書は外部コンサルタントの領域となることが一般的ですが、将来ワークショップに関しては、3つのアプローチがほぼ均等に分かれていることがわかります。
専門化と内部の能力構築のどちらか？
これは何を示しているのでしょうか。第一に、動向に関する作業が依然としてフォーサイト業務の大半を占めています。これは意外ではないかもしれません。これまでにも論じてきたように、動向を扱うことは、おそらく要求水準が低く、方法論の観点からも挑戦的ではありません。
第二に、外部コンサルタントの関与について疑問が生じます。動向調査における主要な課題の一つは、組織の思考の枠組みに疑問を投げかけ、スキャニングの範囲を広げることです。ここでは、外部コンサルタントやトレンド・スカウトが、新たな視点や知見を提供する上で非常に有益となる可能性があります。
しかし、一つの問いを立てる必要があります。外部コンサルタントは、内部の能力構築に十分に貢献しているのでしょうか。ウォートン・スクールのポール・シューメーカーは、組織やリーダーに対し、事業環境における動向を検知する際の周辺視野を養うよう促し、能力を社内で構築することを求めています。
将来ワークショップへの外部コンサルタントの関与は、外部のファシリテーションに価値があるという前提にもつながります。しかし、臨時であれ定期的であれ、社内の個人が関与していることは、将来ワークショップの利用が増えていることを示しています。また、これらの形式が一貫して採用されていることも示しています。
取るべき対応
組織において戦略的フォーサイトを推進することは、単に動向を議論するにとどまらず、それを超えることを意味します。動向を結びつけ、シナリオを通じてそれらが将来どのように発展しうるかを検討することで、大きな価値が生まれます。
組織は、外部コンサルタントを通じて周辺視野を高めることと、動向やシナリオを探究する能力を構築することの間で、適切なバランスを見出す必要があります。
フォーサイト報告書はフォーサイトの知見を伝える手段ですが、意思決定者を動かすことができるでしょうか。リーダーに、フォーサイト的思考、すなわち将来に関する前提への疑問を促すことができるでしょうか。おそらくできません。それらは、「我々は何らかの取り組みを行った」と示すための手段に近いものです。魅力的なワークショップ形式を作ることが不可欠です。フォーサイトの知見が影響力を持つためには、リーダーや重要なステークホルダーをフォーサイトに巻き込むことが決定的に重要です。
