米国では現在、非公開企業の半数が、引退を間近に控えた人々によって所有されています。彼らは事業を家族に引き継ぐかどうか、引き継ぐとすれば誰に託すかを決めなければなりません。
こうした家族への事業承継計画が頓挫すると、事業の閉鎖や、プライベートエクイティ、あるいはより大きな競合企業による買収に至ることがあります。
引退を迎える経営者の中には、事業の独立性と目的を守り、継続性を確保できる承継策として、スチュワード・オーナーシップに期待を寄せる人もいます。
人口構成に大きな変化が起きています。ベビーブーマー世代の引退に伴い、世界中の企業が所有者の交代に備えています。米国だけでも、推定84兆ドルが2045年までに次世代へ引き継がれると見込まれています。これが、いわゆる「シルバー・トランジション」です。その資産の多くは企業に結びついています。というのも、非公開企業の半数は、米国で引退を間近に控えた人々が所有しているからです。
事業承継は新しい問題ではありませんが、現在の課題の規模はかつてないものです。家族への承継計画が破綻すれば、多くの場合、事業の閉鎖か、プライベートエクイティやより大きな競合企業による買収に至ります。その結果、失われるのは一つの企業だけではありません。雇用を生み、知識を守り、地域社会を支え、長期的なイノベーションを促す独立企業の層も失われます。これは個々の事業主とステークホルダーにとっての損失であると同時に、社会全体にとっての損失です。
このシルバー・トランジションの時期に事業承継へどう取り組むかは、個々の企業、さらにはより広い経済の未来を左右します。
ボッシュ・グループの事業承継計画
1世紀以上前、ロバート・ボッシュは、ドイツの技術・エンジニアリング企業であるボッシュ・グループの創業者として、事業承継の問題に直面しました。彼にとって企業の所有権とは、起業家としての自由、企業価値の保護、そして最も有能なリーダーが常に経営を担うことを意味していました。
ボッシュの懸念は、今日の多くの起業家にも響くでしょう。独立企業が減り、企業の所有権が少数の主体に集中するにつれて、支配権や意思決定もますます集中しかねません。
たとえば米国では、株式市場の集中度はすでに過去最高に達しており、わずか3社の資産運用会社が、上場企業の約40％で最大の株式持分を保有しています。これにより、効率的な市場、イノベーション、顧客の利益を生み出す中心的な仕組みである競争が弱まります。
シルバー・トランジションは企業に何をもたらすのか？
シルバー・トランジションは世代交代の課題にとどまりません。活力に満ちた多様な独立企業基盤に依存する経済にとって、構造的な課題でもあります。ボッシュと同じように、今日、引退を迎える多くの経営者が、事業の独立性と目的志向を守り、継続性を確保する方法を模索しています。
その選択肢の一つが、スチュワード・オーナーシップです。
スチュワード・オーナーシップの企業では、資金（経済的権利）と権力（議決権）が切り離されているため、長期にわたり企業の目的志向と自己決定が保たれます。相続や買収を通じて支配権を移すのではなく、企業と密接な関わりを持つ人々、すなわち不在の所有者ではなくスチュワードへ、企業の支配権を引き継ぐことができます。
同時に、株主が企業から無制限に価値や利益を引き出すことはできません。利益は目的を実現するための手段と捉えられ、再投資、寄付、または資本コストの負担に充てられます。スチュワード・オーナーシップのモデルでは、こうした原則が企業の所有構造に法的に組み込まれています。
企業の根本的なインセンティブを変えることで、スチュワード・オーナーシップは、企業の目的志向と独立性を保ちます。敵対的買収から企業を守り、企業の目的を推進するための意思決定ができる環境をつくります。
これは、通常、議決権と経済的権利を株主の手に集める従来の企業構造とは対照的です。その構造は、短期的な財務リターンや株主価値を優先する圧力を生み、企業のより広い目的やステークホルダーの利益と相いれない場合があります。
スチュワード・オーナーシップは、家族や資産家の買い手以外にもスチュワード・オーナーの役割を開くことで、後継者候補の幅を広げられます。事業承継が課題となる今、次世代に向けて独立企業の存続を確保するうえで、このモデルは欠かせない手段となります。
スチュワード・オーナーシップの現代的な事例
ボッシュは、信託財団モデルにスチュワード・オーナーシップの考え方を取り入れ、権力と資金を切り離しました。このモデルは今日まで存続しています。近年では、創業者のイヴォン・シュイナードとその家族が、衣料品会社をスチュワード・オーナーシップの構造に移行させたことで、パタゴニアが世界的な注目を集めました。これは、株主価値をめぐる圧力によってパタゴニアの目的が損なわれないようにするための取り組みでした。シュイナードが語るように、パタゴニアは「株式を公開する」のではなく、「目的を掲げて進む」のです。
業界や国を問わず、事業主たちは、企業の独立性と目的志向を守りながら承継を確実にするため、スチュワード・オーナーシップのモデルを検討しています。事例は、ドイツの光学技術企業ツァイスやデンマークの製薬会社ノボ ノルディスクのような企業から、現代の革新企業であるエコシア、欧州最大の独立系検索エンジン、プライベートメッセージアプリのシグナル、オープンソースブラウザーのMozilla Firefoxまで多岐にわたります。
このモデルは、スタートアップや中小企業にも関心を集めています。インド全土で総合的な廃棄物管理ソリューションを提供する、バンガロールを拠点とする廃棄物管理会社、サハース・ゼロ・ウェイストを例に見てみましょう。420人を超えるチームが毎日100メートルトンを超える廃棄物を処理し、インドの循環経済を支えています。しかし、創業者のウィルマ・ロドリゲスは、循環型システムのビジネスモデルは依然として脆弱すぎると考えています。何世紀にもわたって根づいてきた考え方や慣行を変えるには、時間がかかります。
しかし、引退が近づくロドリゲスに、その時間はありません。そこで、サハースが資源回収のビジネスモデルを構築し続け、循環経済への移行を大規模に進められるよう、スチュワード・オーナーシップを検討しています。このモデルは、彼女が事業の基盤としてきた長期的な視点を守りながら、次世代へ経営の舵を渡す道筋をつくる助けとなる可能性があります。
代替的なビジネスモデルをつくる
シルバー・トランジションがビジネスのあり方を変えるなか、持続力のあるミッション主導型企業の次世代を支えるうえで、新たな所有モデルが重要になります。
同じ所有・資金調達モデルを繰り返すのではなく、多様で活力に満ち、分散型の市場経済を強化するために、代替的な企業モデルが生まれ、採用される余地と需要があります。
パタゴニアの会長チャールズ・コンは、同社におけるシルバー・トランジションについて、次のように述べています。「子どもたちや、ほかのすべての生き物にとってより良い世界を築きたいのなら、これこそビジネスの未来です。」
