世界経済フォーラム・ブッククラブの4月の推薦書は、ベス・コムストック著『Imagine It Forward: Courage, Creativity and the Power of Change』でした。彼女が自身の歩みとキャリアをつづった心を動かす物語に、1か月を通して読者は引き込まれ、彼女への質問を寄せました。ここでは、本のテーマ、リーダーシップ、仕事に必要なスキル、そして今日の職場環境で内向的な人として働く方法について、読者の質問に答えます。
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Q1 — ヨルダンカ・カカルスカ：成功者が書いた本の中には、彼女の本ほど実践的でないものもあります。彼女が実行項目や、物事を改善したり課題を乗り越えたりするために使った戦略全般を共有している点は、とても役に立ちます。著者に2つ質問があります。1）誰のもとで、あるいは誰と働くかを選ぶ際、判断の決め手となる大切なことは何ですか。仕事に関して最も難しかった決断は何で、それを後悔しましたか。
ベス・コムストック：誰のもとで働くかを選ぶ際の私の判断基準は、キャリアを重ねるにつれて変わっていきました。初めのころは、とにかく足掛かりをつかみ、仕事を得たいという気持ちでいっぱいでした。そのため、誰のもとで働くか、どんなチームに入るかについて、あまり慎重ではありませんでした。テレビのリポーターとして働きたいと思い、その後はメディア業界で仕事を得たいと思っていました。ですから、最初のころはまず仕事を始めることだけを考えていました。経験を積むにつれて、より慎重になりました。違う考え方や率直さを促し、自分を成長させてくれると感じるマネジャーを探すようになったと思います。厳しいマネジャーも好きでした。質を大切にし、私を成長させるために背中を押してくれる人が好きでした。一緒に働く人については、チームを採用し率いる立場になってから、異なる視点を持つ人を採用する価値を理解するようになりました。それには多くの労力がかかります。採用が決まるまで余分に時間をかけなければならないこともあります。でも、最悪なのは自分とよく似た人を採用することです。私はそれを身をもって学びました。最後に、最も難しかった決断についてですが、私にとってはいつも人に関する決断でした。採用しなかった人や、一緒に働かないことにした人を見誤ったことを後悔しています。特に、辞めてもらわなければならなかった人や、その仕事には合わないと伝えなければならなかった人のことは悔やんでいます。そうしたことは本当に難しいものです。今でも、そういう話し合いを思うと身がすくみます。できるのは、率直に向き合い、感情を伴う状況だと理解することです。そして、その人にとってより適した何かを見つけられることが、おそらく最善なのだと認識することです。こうした仕事や役割は、いつも難しいものです。
Q2 — ムンジン・バトバヤルこの本が大好きです。もうすぐ読み終えますが、もう一度読み返したいです。著者への質問です。想像力を必要とし、それを追求する彼女が（EcoImagination、HealthImaginationなど）、スタートアップの創業者や新製品の開発者を「ひらめきの源」として活用したことを考えると、安全や挑戦などのほかに、GEにとどまった理由はありましたか。想像する必要性を人々に絶えず訴え、説得しなければならない環境よりも、日々想像と創造を実践する会社で働く道を選ばなかったのはなぜでしょうか。
ベス・コムストック：実際、GEでは自分の想像力が後押しされていると感じていました。苦労がなかったとか、誰もがいつもそう見ていたという意味ではありません。発見のための余地を与えてくれ、自信と勇気を育ててくれる素晴らしいリーダーたちのもとで働きました。GEが好きだったのは、幅広い可能性を持つ大きな基盤だったからです。複数の国で、さまざまな業界に事業を展開していました。好奇心のある人なら、学ぶことがたくさんあります。結び付けるべき点もたくさんありました。もちろん、いつも簡単だったというわけではありません。メディア業界から、より伝統的な企業部門に移りましたが、創造性を発揮するのは、NBC側よりGE側のほうが簡単だったと感じました。NBC側の人々は、リスクを取ることへの恐れがやや少なかったのか、あるいは逆にやや強かったのかもしれません。そこから学んだのは、こうした機会の多くは、自分でどう形作るかによるということです。GEで想像力を生かす道を切り開けると感じましたが、多くの要素がそろう必要もありました。私一人の力ではなく、優れたリーダーが必要でした。物事を見る機会も必要でしたし、私自身も努力しなければなりませんでした。
Q3 — ヘラルド・アロンソ：あなたの本を通して、素晴らしい旅をしたような気持ちになりました。あなたが何かを経験するたびに教訓を分かち合ってくれるのを読みながら、あなたをメンターとして学んでいるように感じました。Quirkyのベンのように、ビジョンを持つ人が、出身国、性別、経験不足にまつわる偏見を考慮しながら、ビジネス界に認めてもらうにはどうすればよいでしょうか。意思決定権を持つ人々は、なぜイノベーションに目を向けられないことが多いのでしょうか。
ベス・コムストック：まず前半の質問について言えば、イノベーターがたいてい優れているのは、既存のビジネスリーダーから認められようとしないからだと思います。彼らは問題を解決したいのです。起業家のそういうところが私は好きです。目覚めたときに問題を解決したいと思うなら、あなたは起業家だと思います。大企業にいても、自分で事業を始めてもかまいません。問題を解決し、誰かの苦痛を取り除かなければならないと信じ、それを実行して成功すると、ビジネス界が注目し始めます。そこに、既存のビジネスリーダーたちの問題があると思います。何かがうまくできるようになり、自分たちの事業が好調だと、世界で何が起きているかを見なくなります。そのため不意を突かれ、さらに悪い場合には、変化を退けてしまいます。こんな有名な言葉があります。誰の言葉だったか忘れましたが、アインシュタインか誰かがこう言ったそうです。「最初にそのアイデアがばかげていると思えないなら、望みはない」。組織で変化を推し進める私たちの役割の一つは、外部からひらめきの源となる人々を招き、社内のイノベーターとともにアイデアを実現させることだと思います。
Q4 — ナンディン・エルデネ・エンフトゥシン内向的な人を擁護し、内向性を強みに変える方法を教えてくれた著者に、とても感謝しています。特に、第2章の終わりで紹介されている課題は、実践できる現実的なものです。ベスはとても忙しく、家族や友人と過ごす時間を十分に取れなかったのではないかと思いました。GEの副社長だったころ、どのように時間を管理していましたか。何かコツはありますか。
ベス・コムストック：まず言っておきたいのは、私は仕事と生活のバランスを取るのがあまり得意ではないということです。意欲が強く、野心的で、仕事が好きです。それでも、素晴らしい家族に恵まれましたし、今もそうです。夫とともに、素晴らしい娘を二人育てることができました。娘たちをとても誇りに思っていますが、仕事が好きだということも自覚しています。だから、家族が私にとってどれほど大切かを、家族に常に伝えるようにしていました。いつも家族を優先できたわけではありません。仕事を優先することもありました。日曜の夜に出張しなければならなかったり、子どもの用事に出られなかったりしました。後悔しましたが、それは必要なことでもあり、なぜ働かなければならないのか、なぜ仕事が好きなのかを娘たちに説明するようにしました。自分の負担を少し軽くすることを学ぶ必要もあったと思います。夫はとても協力的でした。ベビーシッターやほかの人たち、母や親戚に助けを求めなければなりませんでした。助けを求めることは、つらいながらも学んだ教訓の一つでした。いつも助けを求めていたわけではなかったからです。完璧を求めないことです。子どもたちは、学校の発表会などで必要なものをいつも完璧にそろえられたわけではありません。それでも、できる限りのことをしました。それから、罪悪感を抱かないことも大切かもしれません。何をしているのか、なぜそうしているのかを子どもたちに説明してください。GEの同僚の一人は素晴らしい人で、よく子どもを職場に連れてきていました。会議に同席させることもあり、私たちは彼女の母親としての一面を知り、子どもたちも母親の姿を知ることができました。私も娘ともっとそうしておけばよかったと、いつも思っていました。いくつかコツをお伝えできたでしょうか。最後に、私は仕事が好きで、いつもバランスをうまく取れていたわけではないと、自分自身で受け入れる必要があったと思います。
Q5 — メアリー・ターズより平等な社会への変化が訪れたと感じた、決定的な瞬間はありましたか。
ベス・コムストック：ジェンダーの多様性について、とても重要な点を挙げてくれました。キャリアを振り返ると、大きな進歩を目にしました。それでも、ほとんどどの企業でも、まだ目指すべきところには達していません。さらに進歩してほしかったと思います。決定的な瞬間が一つあったわけではありませんが、GEで十数人が集まり、GE女性ネットワークを立ち上げたことを覚えています。自分たちが道を切り開くのは難しいと感じたからです。職場の男性たちの支援も必要だと分かっていました。そこでネットワークを作り、素晴らしい幹部の支援者や男性たちにも加わってもらいました。15年をかけて、参加者は十数人から数万人に増え、互いの成長と昇進を支援するようになりました。世界各地で、科学者やCFO、ビジネスリーダーとして活躍する女性が増えるのを見られたのは、素晴らしい機会でした。長年にわたる変化を見届けられたのは、本当に幸運でした。また、私たち自身が声を上げ、これを優先事項にしなければならないと気づいたグループの一員になれました。参考になればと思います。ただ、男女を問わず、私たちにはまだ多くの課題があります。ジェンダー平等を実現するだけでなく、考え方、経験、背景など、さまざまな面で多様性を高めなければなりません。自分たちと似た人だけを採用するのは簡単すぎます。そうしてはいけません。これからの私たち全員にとって、マネジメント上の重要な課題の一つだと思います。
Q6 — フアナ・アビラ「でも、自分で自分を止めないように学ばなければなりません。よりよい方法を想像し、ほかの人がリスクしか見ていないところに機会を見いだす許可を、自分自身に与えることを学ばなければなりません」
ベス・コムストック：質問に込められた切実さを、とても強く感じます。リスクを取るのは怖いものです。本で私が伝えようとしたことの一つは、内向的であることや、人見知りなどさまざまなこと、失敗への恐れ、そしてリスクを取ることの難しさについて、自分自身の苦労を分かち合うことでした。私にとって欠かせない教訓は、自分自身に許可を与えなければならないということでした。一つ一つの小さな一歩が、少しずつ次の一歩を容易にしてくれました。大きなことに挑むより、小さな規模で試してみるほうがずっと簡単です。もちろん、大きな挑戦で失敗することもあります。私の場合、控えめな性格なので、たとえば交流会に行くよう自分に強いました。以前なら、誰とも話さずに帰宅し、ひどく落ち込んでいました。あるいは会議に出ても質問せず、何かを試す代わりに、自分にひどく腹を立てながら帰っていました。ついに「このままではうまくいかない。自分で自分の道をふさいでいる」と思うようになりました。そこで、自分を人前に出す許可を自分に与え、交流会に出ることにしました。行って、「一人だけと話したら帰ろう」と決めました。次は二人と話す。そうやって、ほんの小さな一歩を積み重ねました。他の人にはばかげて聞こえるかもしれませんが、自分には「できた。あの人と話せた」と思えました。会議に出て質問するときも、事前に準備をして、「この質問をしよう」と決め、ばかな質問だと思われるのではないかと気にしすぎないようにしました。このアイデアを提案しよう、と決めるのです。本では、NBCのトップだったボブ・ライトに、新しいNBCエクスペリエンス・ストアのアイデアを提案した話をしています。チームで3回提案して、ようやく採用してもらえました。最初の案は、最終的な案ほどよくできていませんでした。その経験から、彼は私たちを試していたのだという、とても重要な教訓を学びました。「自分に許可を与える」ことの一部は、自分自身を試すことです。怖いものではあります。まずは小さく試してみることです。上司に持ちかける前に、同僚や信頼できる助言者に尋ねてみるのもよいでしょう。自分に許可証を書くという方法も気に入っています。ばかげて聞こえるかもしれませんが、「私、ベス・コムストックは、この質問をする許可を自分に与えます」と書くだけです。さらに大切なのは、最初からうまくいかなくてもよいと、自分に許すことです。そうすれば自信が育っていきます。私たちは皆、何度も聞きたいとは思わない厳しいマネジャーのもとで働いたことがあるでしょう。私はいつも、違う方法を試し続けるのが自分の務めだと思っていましたが、その勇気と強さを身につけるには時間がかかりました。では、私からあなたへの問いかけです。どんなに小さなことでも、一度だけ試す許可を自分に与えるとしたら、何をしますか。仕事で少し怖いと感じることは何ですか。それを試してみてください。どうなったか、ぜひ教えてください。ありがとうございました。
このQ&Aは、簡潔にするために編集されています。
