2年前、ブレグジットは世界に衝撃を与えました。英国のEU離脱の期日が迫っていますが、その後に何が起こるのかについて、ビジネスリーダー、市民、政府のいずれにとっても確かなことはほとんどありません。一方、難民危機により何百万人もの人々が故郷からの避難を余儀なくされ、安全を求めた国々では政治的緊張が高まっています。米国と中国の間で続いている貿易紛争は、2016年以来初めてIMFが世界の成長見通しを引き下げる判断に影響を与えました。貿易摩擦の全面的な影響がどの程度になるのか、多くの人々が懸念しています。
個別の問題は一見無関係に思えるかもしれませんが、グローバルに事業を展開している企業であれ、国際展開を目指す小規模な成功企業であれ、これらの世界の出来事は重大なビジネス上の課題となります。地政学的な不確実性への対応はもはや危機対応にとどまりません。現在の環境において、それはあらゆる企業のダイナミックな戦略に組み込まれるべきものです。
個人的には、回答したグローバルなビジネスリーダーの85%が、EYキャピタル・コンフィデンス・バロメーター調査において、今後1年で世界経済が改善すると見込んでいることは心強く感じています。しかし、政治的な出来事や問題が取締役会にまで影響を及ぼす中、企業は前進するための措置を講じ、重要な資産を守り、長期的な計画を立てる必要があります。そのための3つの方法をご紹介します。
1. 機敏に行動し、回復力を築く
最初のステップは、あらゆる変化に対応できる機敏な組織を構築することです。かつてないほど相互に結びついた世界では、ある地域で起きた出来事が広範囲に波及する可能性があります。欧州での債務危機がラテンアメリカの不安定化を招くことがあります。英国でのサプライチェーンの断絶が、米国での配送を妨げることもあります。
そのため、最も成功している企業は、戦略、企業文化、業務運営に柔軟性を組み込む取り組みを進めています。必要な場合や有益な場合には方向転換を受け入れられるよう、より機動的で、対応力の高い体制を整えようとしています。
例えば、目まぐるしく変化し不確実な世界を乗り切るための適切な戦略が整っているかを確認するために、多くの企業がポートフォリオを慎重に見直している様子が見受けられます。実際、最近のEYの調査によると、世界の企業の87%が今後2年以内に資産の売却を計画しています。企業は中核となる強みに注力する一方で、変革のアジェンダに再投資するための資本を捻出しています。このような取り組みを行う組織は、より容易に方向転換できるでしょう。変革の時代において、イノベーションを起こし、新たな技術への投資を賄い、必要に応じて組織の将来性を確保する措置を講じるうえで、より有利な立場に立つことになります。
2. 人材を最優先する
組織の体制を強化する取り組みを進める中で、最も価値ある資産である人材を最優先することが重要です。人材もまた、経済的にも個人的にも、前例のないプレッシャーや不確実性に直面していることが少なくありません。選挙、リーダーシップの交代、国家主義的な後退、そのほかの地政学的な混乱は、産業や経済を脅かし、特定の国で生活または就労する自由といった基本的な個人の自由さえ脅かす可能性があります。家族、友人、より広いコミュニティに影響を与える出来事は、そのまま人材にも影響を及ぼします。
こうした動きを受けて、組織の外側で何が起きていようとも、従業員が職場で安全を感じ、支えられ、価値を認められていると感じられるようにしなければなりません。例えば、2017年に米国で特定の人物の渡航を禁じる大統領令が出された際、EYでは影響を受ける可能性のある従業員を支援するため、デジタルリソースを作成し、情報や最新情報を共有する電話会議を開催し、EYのビザ・移民分野の専門家と一対一でつなぐ取り組みを行いました。
外部要因がそれほど極端でない場合でも、リーダーは組織内で包摂的で支え合う文化を醸成し、人材育成に投資し続ける必要があります。このような文化を築くと、人々は帰属意識を持つようになります。自分らしさをそのまま職場に持ち込めると感じ、それが最大限の力を発揮する原動力になります。
これは単に気分を良くする取り組みにとどまりません。文字どおり、成果につながります。帰属意識を感じられる環境では、人々の業績が向上することが研究で示されています。EYのビジネス・リンケージ研究によると、収益は最大10ポイント向上し、従業員は3.5倍イノベーションを起こす可能性が高くなり、コラボレーションは57%向上するとコーポレート・リーダーシップ・カウンシルは報告しています。
3. 迅速かつ断固として行動する
今日は、短期的なプレッシャーが急激に高まっている時代でもあります。ツイート一つで市場が動くこともあれば、リーダーのちょっとした失言が企業全体に壊滅的な影響を及ぼすこともあります。日々の見出しには、対応が必要に思えるさまざまな新たな展開が次々と登場します。
こうした変化が起きたときには、迅速かつ断固として行動する必要がありますが、その際には短期的な局面にとらわれず、長期的な目標を強化する形で行動しなければなりません。長期戦略を年次取締役会だけで検討するのは、もはや合理的ではありません。代わりに、発生するあらゆる展開をどのように評価するかに組み込むべきです。私たちは自問する必要があります。これは将来の事業、人材、収益モデル、変革の機会にとって何を意味するのか。これは従業員が何を期待するか、あるいは競合他社が何をするかにとって何を意味するのか。そして、将来の結果から身を守り、生き残るために、速やかに断固たる措置を講じるべきです。
これを実現するために、信頼できる複数の情報源から適切な知見を確実に得られるようにする必要があります。こうした情報源の多くは組織内にありますが、そこにとどまるべきではありません。第三者の専門家から知見を得ることも同様に重要です。専門家は、死角を見つけ出し、前提に疑問を投げかけ、自分たちが知らないことをより明確に把握する手助けをしてくれるからです。こうした知見は、関連する展開を理解し評価するとともに、把握している情報に基づいて最善の判断を下すのに役立ちます。
これこそが、決断力のある長期戦略を構築することの意味です。雑音を遮断し、長期的な成長に注力し、将来に備えて行動することです。これにより、不確実な世界においても自信を持って前進し、成功を計画し続けることができます。これは、不確実性を機会に変えていく道です。
変革の時代に何が可能か。EYに参加して、このテーマやその他の差し迫った経済・社会問題について議論しましょう。1月22日から25日にかけて開催される2019年世界経済フォーラム年次総会を共に見据えます。議論にはey.com/wefからご参加いただけます。また、#WEF19および#BetterWorkingWorldのハッシュタグもご利用ください。
本記事で示されている見解は著者個人のものであり、EYのグローバル組織またはそのメンバーファームの見解を必ずしも反映するものではありません。