デジタル化の波が製造業に押し寄せている。新たな産業革命の到来とともに、世界各地の人々やモノ、企業がサイバーフィジカル生産システムでつながりつつある。有望な技術やビジネスのアイデアが、個人では到底追いつけない速さで市場に登場している。それに伴い、新たな製品やプロセスのイノベーションの可能性が大きく広がっている。このような変化の速い環境では、企業の競争力は、学習の速度を絶えず高め、その学びを効果的に行動へ移す能力に左右される。問題は何か。製造業の未来に必要な迅速な学習に対応できる体制を整えている企業は、ごくわずかだ。
オープンなプロセス・イノベーションを導入する
この問題を緩和する有望な方法の一つは、オープンにすることだ。クローズドなシステムでは、オープンなシステムよりも変化の進む速度がはるかに遅い、というのがその前提である。ヘンリー・チェスブロウの研究により、オープン・イノベーションは経営戦略における大きな潮流となった。オープンにすることで、アイデアが企業の垣根を越えて容易に行き交う。オープン・イノベーション戦略は、多くの製品イノベーション（企業が何を生産するか）で成果を上げてきた一方、プロセス・イノベーション（企業がどのように生産するか）への適用は、はるかに限られている。多くの企業は、しばしば合理的とは言えない理由から、プロセス・イノベーションを厳重に秘匿している。
自分の運転技術は平均以上だと思いがちなように、経営者も自社のプロセス能力は平均以上だと考える傾向がある。平均以上効果として知られるこの認知バイアスは、とりわけ平均以下の業績しか上げていない企業にとって、危険な錯覚となりうる。皮肉なことに、もう一つの認知バイアスであるダニング＝クルーガー効果により、業績不振企業の経営者は自社のプロセス実績を過大評価しやすい。彼らはプロセス・イノベーションの取り組みにすぐ満足してしまう。製造業の未来に繁栄するには、企業はオープンなプロセス・イノベーションを通じて、自らの認識に疑問を投げかけるべきだ。
サプライチェーンのパートナーに門戸を開く
多くの企業は、プロセス・イノベーションを求めて、費用がかさむ割に効果の乏しい探索を行っている。大勢の外部コンサルタントを起用したり、なじみのない業界に属する遠方の企業を視察したりすることも多い。しかし、最良のプロセス・イノベーションが、必ずしも最も見つけにくいとは限らない。工場の門を出てすぐのところで見つかることもある。サプライヤーや顧客に門戸を開くことは、新たな価値あるプロセス・イノベーションを見つけるための、たいてい最も有望な道筋となる。
たとえば、実現は難しくても、プロセス・イノベーションの面で大きな成果をもたらしうる戦略として、主要サプライヤーを集め、問題やアイデアを率直に交換する方法がある。こうしたサプライヤー団体では、サプライチェーンのパートナーが安全な場を設け、企業の垣根を越えた生産、コミュニケーション、物流の効率的な業務手順について話し合い、導入できる。各社が抱える課題にはかなりの重なりがある可能性があり、その多くは一社を除いて誰も把握していない。そして、最も深刻な課題は、複数のパートナーを含むシステム全体の視点から解決するのが最善である。
テクノロジーを活用したオープンなプロセス・イノベーション
より速いプロセス・イノベーションを求める産業革命は、プロセス・イノベーションを探索し、取り入れ、拡大する前例のない機会ももたらしている。製造業者はまず、社内をオープンにすることから始めるべきだ。計画や管理のための統合業務ソフトウェアを継続的に導入すれば、プロセス改善を迅速に標準化し、展開できる。識別タグやセンサーをもたらす産業用モノのインターネットにより、これまで活用されていなかったデータへのアクセスや分析、そのデータからの学習が可能になる。コミュニケーションソフトウェアや、スマートフォン、拡張現実などの新技術を使えば、広範囲に広がるグローバルな生産ネットワークにいる従業員や専門家を、光の速さでつなぐことができる。こうした新たな機会の大きな成果は、製造業者が戦略的に選んだ社外の相手に門戸を開いて初めて実現できると言えよう。
たとえば、機械の独自データを機械サプライヤーと共有する企業は、サプライヤーが自社製品の顧客への貢献を直接知る機会を提供する。機械サプライヤーはその知見を活用して、機械のハードウェアとソフトウェアを改善し、さらに顧客のプロセスを改善する。こうしたデータ共有は、対象となる機械のプロセス・イノベーションを外部委託し、引き出すための費用対効果の高い方法となりうる。このようにオープンにすることで、クローズドな戦略をとる競合他社に対して、当面の競争優位性を得られる場合もある。
競合他社にも門戸を開く
こじつけのように聞こえるかもしれないが、競合他社とのオープンな協力が、閉鎖的な競争よりも優れた戦略となる場合がある。たとえば、企業はさまざまな専門家ネットワーク、業界団体、技術クラスターに参加している。その主な動機の一つは、競合他社の革新的なソリューションやアイデアを把握することだ。しかし、これらの場は、よりオープンであれば実現できるほどの効果を上げていない。誰もがプロセス・イノベーションを厳重に秘匿すると、参加者は現状に満足し、新規参入企業や代替品に大きな機会を与えてしまう。
北欧の高級電子製品に特化した技術クラスターを例に挙げよう。地元市場で多くの受注をめぐって競争する一方、クラスターのメンバーは、最も手ごわい競争相手が近隣企業ではなく、海外企業だと気づいた。この観点では、クラスター内の企業は互いに競うのではなく、他のクラスターと競っている。競合するクラスターよりも平均して速くプロセスを革新できるクラスターは、競争優位性を獲得し、その恩恵はクラスターのメンバーにも及ぶ。北欧のこのクラスターは、プロセス・イノベーションでオープンに協力することを決め、地元の競合他社に工場を公開し、合同セミナーを開催し、専用のワークショップでプロセス上の問題やイノベーションを共有した。世界で最も競争の激しい市場の一つで事業を営み、世界でも有数の物価の高い地域に拠点を置きながら、これらの企業は今日、繁栄している。
障壁を乗り越える
オープンなプロセス・イノベーションは、先手を打つ企業に大きな利益をもたらす戦略となりうる一方、取り組みをすぐに頓挫させかねない深刻な障壁もある。
第一に、オープンなシステムは悪用される可能性があり、実際に悪用もされる。冷笑的な参加者は、少なくとも短期的には、自らが提供する以上のものを得ようとする。オープンなシステムが最もよく機能するのは、すべての関係者間の信頼に支えられているときだ。しかし、信頼は脆い。どのようなオープンな関係でも、その時々で、他よりもオープンなパートナーが必ず出てくる。悲観的な人々は、そうした偏りを根拠に、オープンにすることはリスクが高すぎると主張しかねない。彼らの賛同を得るには、オープンな企業は長期的に見て損失よりも多くの利益を得ることを示す数字を提示すればよい。
第二に、企業がどれほどオープンでも、人々が外部のアイデアを受け入れなければ、ほとんど何も起きない。「自社で発明したものではない」という理由で拒む姿勢を改めることは、経営陣の重要な役割だ。オープンな企業文化を築くことに即効策はない。信頼と同じく、築くより失うほうが簡単だ。経営者は、まず鏡に映る自分から始めなければならない。
新たな産業革命の時代には、迅速かつオープンに行動する企業が競争優位性を獲得できる。もちろん、すべての企業が完全にオープンになるべきだというわけではない。特に、独自のプロセス・イノベーションが競争優位性の源泉となっている場合は、オープンにすることで不利益が生じる可能性がある。しかし、クローズド・イノベーションは企業にとって目新しいものではなく、オープンにすることこそ新しい。多くの企業は、オープンなプロセス・イノベーションを活用して、競争力をもう一段高めることができる。
参考文献
Krogh, G.v., T. Netland, and M. Wörter, Winning with open process innovation. MIT Sloan Management Review, 2018年（冬）。