ジュリー・ベネゼットは1998年、同社がまだインターネット小売という新興事業における野心的なスタートアップにすぎなかった時期にアマゾンに入社しました。事業の拡大に伴い、アマゾンの物流センターの候補地を探す役割を任されました。当時は未知のことが多くありましたが、当時取られたリスクは明らかに報われました。ベネゼットは、同社初の世界的な不動産機能を構築した後、2002年にアマゾンを去りました。彼女はウォートン・スクールのSamuel Zell and Robert Lurie Real Estate Centerで執行委員を務め、ハーバード大学デザイン大学院のエグゼクティブ教育で「Challenges of Leadership」プログラムも教えていました。
現在、ベネゼットはリスクを取ることの価値を教えるコンサルタントです。そのテーマは、彼女の新著『The Journey of Not Knowing: How 21st Century Leaders Can Chart a Course Where There Is None』の中心にもなっています。ベネゼットは最近、SiriusXMの番組「Knowledge@Wharton」で、居心地の悪さを経験することがもたらす恩恵について語りました。（ページ上部でポッドキャストをお聴きいただけます。）
インタビューの編集済み記録は以下のとおりです。
Knowledge@Wharton：アマゾンでの経験は、この本の内容をどのように形作りましたか？
ジュリー・ベネゼット：私は新しい産業の企業に在籍していました。私が入社した当時、e-コマースというものはまだ存在していませんでした。組織も新しく、事業計画というものもなく、達成すべき仕事は山積みでした。そのような環境でその目標を達成するためには、多くのことを一から作り上げなければなりませんでした。
私は発明が好きで、常に起業家精神を楽しんできました。以前は、起業家的な考え方は持っていれば望ましいものでした。まだ試されたことのないものをより良くしようと試みるのは楽しいことです。しかしアマゾンに入ったときには、それは必須でした。過去を振り返って「よし、あれはうまくいった。もっとああしよう」と言えるものが何もなかったからです。
その代わりに、先を見据えて「この新しいe-コマースの顧客は何を求めているのか？ 配送スピードについてどのような期待を持つのか？ [そして]バックエンドやカスタマーサービスの側での業務はどのように処理されるのか？ プログラマーたちは、進化し続ける要求に対応できる新しいプラットフォームを作るために、どのように協力しなければならないのか？」と問いかける必要がありました。新しい顧客が何を求めているかを先回りして考え、前例のない中でそれを実現させるために、常に気を張っていなければなりませんでした。
デジタル世界は、たとえ行動が理にかなっていない場合でも、行動を重視するこの傾向を加速させました。
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アマゾンで確立された私たちの働き方は21世紀へと発展し、今ではあらゆる人がその働き方をしています。それによって私にとっての「Journey of Not Knowing」という概念が生まれました。これは単に、より良いものを達成するために、変化の恐ろしさから離れるのではなく、それに向かっていくことの重要性についてのものです。
Knowledge@Wharton：多くの幹部が抱えている問題ですね。彼らは既知のものの安心感を求め、未知のものへの恐れも抱えています。
ベネゼット：まさにそのとおりです。「この新しい顧客があなたの話を気に入るかどうかはわからない。でも、この人と話さなければ、どうやって知ることができるのか？」と言われると、彼らは身がすくんでしまいます。私はアマゾンでこれを目にしましたし、今日の幹部たちにも大規模に見られます。私たちが何をしているのかを尋ねることなく、ビジネスのためにできるあらゆる派手なことを提案しにやってくる人々です。
未知の一部は、尋ねること、相手が何を言うかわからないまま準備すること、そしてその不快感を受け入れることです。多くの幹部は、自分の仕事は絶対的な自信を持ち、主導権を握り、コントロールすることだと感じています。しかし、結局のところ私たちは絶え間ない変化の世界に生きているため、彼らは実際に起きていることを見逃してしまうと私は考えています。私たちは完全にコントロールを失っています。ワシントンの混乱ぶりを見てください。私たちはコントロールを失っているのです！ しかし、それは学ぶ機会でもあります。
Knowledge@Wharton： デジタル化は、職業生活と個人生活の両面で、未知のものに対処する私たちの能力にどのように影響しましたか？
ベネゼット：デジタル世界は、すべてがハイパーコネクトで速い生活を生み出しました。あまりにもスピードが速まったため、人々は考えることをやめてしまい、反応的な行動、感情的な振る舞い、性急な判断が多く見られるようになりました。人々は事実を検証することなく行動を起こします。デジタル世界は、実際に起きていることに照らして理にかなっていない場合でも、行動を重視するこの傾向を加速させたのです。
Knowledge@Wharton：本の前半で、物流センターを構築した最初の数回の経験について書かれていますね。ドイツで一つ開発しなければならなかったとのことですが、アメリカの顧客と比べて、そこの顧客を理解するには独特の力学があったそうですね。その話を聞かせていただけますか？
ベネゼット：ドイツでは、私たちは歓迎されていたわけではありませんでした。現地のオンライン書籍事業者を買収していたのです。オーナーは、多額の小切手と、アマゾンが買収に来るという名誉に満足していました。しかし、私たちが入っていって「いいえ、これは正しくありません。御社の物流施設を、より広いスペースがあり、より中心に位置する国内の別の場所に移す必要があります。どこかはお伝えできませんが、理由はお伝えできます。ここの狭いスペースでは、その目標を達成できるとは思えません」と言ったときには、喜ばれませんでした。
「あなた方は私たちを理解していない。私たちの働き方を理解していない。30マイル以上離れて移転すれば、今後10年間の人々の生計を支える社会計画を作らなければならないことも理解していない。ただ理解していないのだ」という反発が多くありました。
私はドイツ語が分からないため少し不便でしたが、その問題は何とか乗り越えました。私たちがしなければならなかったこと、そして非常に素早く行ったことは、彼らからドイツの仕組みが何かを学ぶことでした。国内のどこに何があるかを示す便利なデータベースのようなものは、不動産の統合データベースが存在しなかったため、持つことができませんでした。
当時のアマゾンは、ほとんど信用力がありませんでした。ウォール街からは愛されていました。人々が素晴らしい未来を見たため株価が急騰したからです。しかし、融資者はそれほど確信していませんでした。彼らはこう言いました。「あなた方には信用がない。利益が出ていない。それどころか、今後数年は利益を出したくないと頑なに言っている」――これは交渉を始めるにはあまり強い立場ではありませんでした。
まだ会ったこともないオーナーの扉を訪ねると、彼らは「ああ、アメリカであなた方がこの事業を進めていると聞いています。でも、ここではそのことを知りません。我々には要件があります」と言いました。そこで私たちは、「インターネットの普及は年2,300%で拡大しています。カタログで購入する人の増加もこのように加速しています。これらを組み合わせると、成長し続けるビジネスモデルがあります。急速に成長するでしょう。だからこそ、これらすべてを収容するための超大型施設が必要なのです」という構図を描くのに多くの時間を要しました。最終的に彼らは信じてくれ、物流センターを確保できました。しかし、その過程では、速さと未知への恐怖から、人々が反発する多くの混乱がありました。
未知の一部は、尋ねること、相手が何を言うかわからないまま準備すること、そしてその不快感を受け入れることです。
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私は多くの時間をソーシャルワーカーのように過ごし、「何があなたの邪魔をしているのか？ 何があなたを止めているのか？」と尋ねていました。なぜなら『Journey of Not Knowing』は、どのアイデアがうまくいくかを知ることだけではなく、人々が内面で物事をどのように経験しているかを知らないことでもあるからです。新しいものに対して彼らはどう感じているか？ 実験に取り組むことについてはどうか？ 失敗についてどう感じているか？ アマゾンで働く中で非常に解放感があったことの一つは、失敗が問題ないということでした。今日の幹部たちが学べることです。私たちは常に失敗していました。重要なのは、そこから何を学ぶかです。このプロセスを前進させるためには、何を変える必要があるのでしょうか？
いくつかのものは完全に放棄されました。例えば、zShopは、オンラインオークション形式を望んだため、90年代後半にeBayの競合として投入されました。しかし、私たちがそれを正しく行う方法を知らなかったため、無残に失敗しました。ただし、そこから生まれたものが、今日アマゾンにある形式です。それがアマゾン・マーケットプレイスにつながりました。これは、販売業者から購入すること、中古品を購入すること、第三者の商品を購入することが、すべて同じ場所、同じページでできる統合型のモデルです。
信じられないかもしれませんが、これは大きな違いを生みました。現在、アマゾンの小売取引の約50%はマーケットプレイス形式で行われていますが、それは失敗から始まったのです。'98年、'99年、ドイツでこの物流センターを確保しようとしていた頃、私たちは失敗だらけでした。しかし、それは成功につながるものを生み出し、物流センターを確保することができました。
Knowledge@Wharton：あなた方はCore Fourと呼ぶ4つの主要原則をお持ちですね。それは何でしょうか？
ベネゼット：この本の要点は、『Journey of Not Knowing』が、人生をより良くするための新しいアイデアを試す際の不快感を乗り越えて進むことを学ぶことにあります。幹部として、あるいは人生におけるどの立場であれ、あなたの仕事は何かをより良くすることです。そのためには、そして未知の場所へ向かう不快感に対処するためには、4つのことをしなければなりません。
1つ目は、夢を見つけることです。改善したいものを選んでください。何でも構いません。例えば、会社の中で人々が互いに十分に正直ではないため、別のコミュニケーション文化を望むかもしれません。人々は互いにフィードバックを与えることに抵抗しています。あなたが築きたいのは、建設的な方法で正直なフィードバックを与える文化です。
人々が対立を避けがちなので、これは変革ですが、重要な変化です。新しい市場に参入することを選ぶこともできます。管理者が選ぶのではなく、チーム自身がメンバーを選ぶという、チームの人員配置の別の方法もありえます。ポイントは、より良くしたいと思うものを選ぶことです。それがあなたの夢です。
それは、あなたを非常に悩ませ、困難なものになるため、しばしば避けてきたことです。しかし、その夢を持ったら、それによって恩恵を受ける人々について学ぶ必要があります。プロジェクトチームを見ている場合、彼らが自分でメンバーを選ぶ体制に変わることで恩恵を受けるのであれば、そのチームと時間を過ごします。「あなたにとって何が起きているか？ どこでつまずくか？ 高いレベルで機能していないメンバーがいるとき、何が起きるか？」と尋ねます。これにより、あなたの夢が明確になり、磨きをかけることができます。そうすると、それを試すときには、対処すべきより良い事実を持つことができます。
Core Fourの2つ目の原則は、リスクの恐ろしさに慣れることです。私たちは自分自身のストレスを和らげたり、マインドフルになろうとしたりするなど、多くの時間を費やしています。これらはすべて良いことです。しかし、新しいことや、それに伴う新しい行動に取り組んでいるとき、あなたは緊張する場面に置かれることになります。それを取引の一部として受け入れることが重要です。
身体的にどのように感じても、精神的にどのように感じても、それに抵抗するのではなく、受け入れて「これは物事を改善しようとするためのコストであり、それは良いことだ」と言うことです。座って震えて何もしないという意味ではありませんが、それを自分と一緒に進ませるのです。実際には、「これは私に課せられたことだ。自分の周りで起きていることにより注意を払い、他の人から学び、質問をし、彼らの言うことを聞き、進むにつれて軌道修正する必要がある」と自分に言わせるのです。そして、彼らもまた緊張するという事実を受け入れてください。私は多くの時間をソーシャルワーカーのように過ごし、「何があなたの邪魔をしているのか？ 何があなたを止めているのか？」と尋ねていました。なぜなら『Journey of Not Knowing』は、どのアイデアがうまくいくかを知ることだけではなく、人々が内面で物事をどのように経験しているかを知らないことでもあるからです。新しいものに対して彼らはどう感じているか？ 実験に取り組むことについてはどうか？ 失敗についてどう感じているか？ アマゾンで働く中で非常に解放感があったことの一つは、失敗が問題ないということでした。今日の幹部たちが学べることです。私たちは常に失敗していました。重要なのは、そこから何を学ぶかです。このプロセスを前進させるためには、何を変える必要があるのでしょうか？
いくつかのものは完全に放棄されました。例えば、zShopは、オンラインオークション形式を望んだため、90年代後半にeBayの競合として投入されました。しかし、私たちがそれを正しく行う方法を知らなかったため、無残に失敗しました。ただし、そこから生まれたものが、今日アマゾンにある形式です。それがアマゾン・マーケットプレイスにつながりました。これは、販売業者から購入すること、中古品を購入すること、第三者の商品を購入することが、すべて同じ場所、同じページでできる統合型のモデルです。
信じられないかもしれませんが、これは大きな違いを生みました。現在、アマゾンの小売取引の約50%はマーケットプレイス形式で行われていますが、それは失敗から始まったのです。'98年、'99年、ドイツでこの物流センターを確保しようとしていた頃、私たちは失敗だらけでした。しかし、それは成功につながるものを生み出し、物流センターを確保することができました。
Knowledge@Wharton：あなた方はCore Fourと呼ぶ4つの主要原則をお持ちですね。それは何でしょうか？
ベネゼット：この本の要点は、『Journey of Not Knowing』が、人生をより良くするための新しいアイデアを試す際の不快感を乗り越えて進むことを学ぶことにあります。幹部として、あるいは人生におけるどの立場であれ、あなたの仕事は何かをより良くすることです。そのためには、そして未知の場所へ向かう不快感に対処するためには、4つのことをしなければなりません。
1つ目は、夢を見つけることです。改善したいものを選んでください。何でも構いません。例えば、会社の中で人々が互いに十分に正直ではないため、別のコミュニケーション文化を望むかもしれません。人々は互いにフィードバックを与えることに抵抗しています。あなたが築きたいのは、建設的な方法で正直なフィードバックを与える文化です。
人々が対立を避けがちなので、これは変革ですが、重要な変化です。新しい市場に参入することを選ぶこともできます。管理者が選ぶのではなく、チーム自身がメンバーを選ぶという、チームの人員配置の別の方法もありえます。ポイントは、より良くしたいと思うものを選ぶことです。それがあなたの夢です。
それは、あなたを非常に悩ませ、困難なものになるため、しばしば避けてきたことです。しかし、その夢を持ったら、それによって恩恵を受ける人々について学ぶ必要があります。プロジェクトチームを見ている場合、彼らが自分でメンバーを選ぶ体制に変わることで恩恵を受けるのであれば、そのチームと時間を過ごします。「あなたにとって何が起きているか？ どこでつまずくか？ 高いレベルで機能していないメンバーがいるとき、何が起きるか？」と尋ねます。これにより、あなたの夢が明確になり、磨きをかけることができます。そうすると、それを試すときには、対処すべきより良い事実を持つことができます。
Core Fourの2つ目の原則は、リスクの恐ろしさに慣れることです。私たちは自分自身のストレスを和らげたり、マインドフルになろうとしたりするなど、多くの時間を費やしています。これらはすべて良いことです。しかし、新しいことや、それに伴う新しい行動に取り組んでいるとき、あなたは緊張する場面に置かれることになります。それを取引の一部として受け入れることが重要です。
身体的にどのように感じても、精神的にどのように感じても、それに抵抗するのではなく、受け入れて「これは物事を改善しようとするためのコストであり、それは良いことだ」と言うことです。座って震えて何もしないという意味ではありませんが、それを自分と一緒に進ませるのです。実際には、「これは私に課せられたことだ。自分の周りで起きていることにより注意を払い、他の人から学び、質問をし、彼らの言うことを聞き、進むにつれて軌道修正する必要がある」と自分に言わせるのです。そして、彼らもまた緊張するという事実を受け入れてください。
私たちは常に失敗していました。重要なのは、そこから何を学ぶかです。
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3つ目は、自己破壊的な行動に注意することです。私はこれらを「フック」と呼んでいます。これらは、ビジネスや人生においてよく見られる防衛的な行動です。私たちは皆それを知っています。私は10個を特定しました。これらは、自分を落ち着かせ、物事をある程度コントロールできているという感覚を得るための方法です。問題は、その瞬間は落ち着かせてくれるかもしれませんが、より大きなアイデアへの道筋から外れてしまうことです。
これらの自己破壊的な行動に注意することの重要性は、それを認識し、戦略を切り替えることを学ぶことです。例えば、マイクロマネジメント、完璧主義、対立の回避、関与の放棄などです。これらは非常によく見られるものです。それは心理的な問題があるということではありません。それは、恐ろしさを乗り越えようとし、自分を落ち着かせようとしている普通の人であるということです。
しかし、例えば提案書のフォントを調整したり、チームに対してPowerPointのスライドを完璧にするよう叫んだりしていることに気づいたとき――「この提案は、我々がアプローチするこのクライアントにとって本当に勝てる提案か」と考える代わりに――気づいてください。「ああ、私はマイクロマネジメントをしている。ここで何が起きているのか？」。そして、文字通り自分を止める戦略に入ります。[反応]という暴走列車を止め、[尋ねる]のです。「ここで何をする必要があるのか？ 提案書にどれだけ時間をかけたか？」
私は何年も戦略を教えてきましたが、戦略が失敗する割合の高さは驚くべきものです。それは人々がステークホルダーを知らなかったからです。組織内部や外部の関係者と十分な時間を過ごさなかったのです。本当の問題が何かを理解していなかったのです。彼らはただ「これをやり遂げなければならない。とにかく絆創膏を貼ってくれ、進めよう」と言っただけでした。
その時点では、すべてが変化を起こすという精神で行われていますが、それでは十分ではありません。「私が間違っているかもしれない。彼らが何に怒っているのか理解していないのかもしれない」と言えるような、居心地の悪い場所に行かなければなりません。そして、人々が何を大切にしているのかを学ぶという謙虚な場所に行かなければなりません。しかし、それこそが重要なのです。反応から行動へと移るとき、あなたは学習の姿勢で外に出て、アイデアを機能させるために、これまで知っておくべきことや知らなかったことを取り入れているのです。
Core Fourの最後の原則は、未知がもたらす新しいアイデアへの不快感を乗り越える旅を後押しする推進力を見つけることです。推進力は、あなたに目的を与えるものであれば何でも構いません。例えば、非常に実用的な推進力としては、「あの男が本当に嫌いだから、彼がこの提案を勝ち取るくらいなら死んだほうがましだ。もし彼が勝って、自分が勝てなかったら、彼のうぬぼれた表情を見るのは耐えられない」というものがあります。
「私たちの会社で、私をバカのように感じさせる超怖いアナリティクス部門と一緒に仕事をしに行きます。でも彼らなら、あの男のうぬぼれた顔を見たくないので、勝てる提案をまとめるのを確実に手伝ってくれるでしょう。」それはあなたを良く見せるものである必要はありません。あなたにとってうまく機能すればよいのです。チームには、確実に別のメッセージを伝えることになるでしょう。しかしあなたにとっては、その不快感を切り抜けるための何かを見つけてください。
中核となる推進力は、あなたがどのような人間であるかに関わるものです。あなたを他の誰でもないあなたにしているものは何か？ あなたは何を大切にしているか？ ネルソン・マンデラについての非常に力強い映画『Invictus』は、ネルソン・マンデラを描いた作品です。マンデラは犠牲者になることを望みませんでした。彼は27年間投獄されていました。彼は看守を研究し、彼らが人間としてどのような人々かを学びました。刑務所から出たとき、彼は南アフリカのすべての人々が平等になることを望んでいました。
あなたは緊張する場面に置かれることになります。それを取引の一部として受け入れることが重要です。
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しかし、そうするためには、彼はあらゆる種類の恐ろしい実験を経なければなりませんでした。ワールドラグビー選手権をめぐる一連の出来事は大きな賭けでした。黒人のアフリカ人はラグビーをプレーすらしていなかったからです。そして彼は、彼らをまとめようとしていたのです。しかし、重要なのは、彼の中核となる推進力が、犠牲者になりたくないという強い思いだったということです。それによって、彼は多くの新しい恐ろしいことに挑戦することができました。
何人もの女性から、母親が彼女たちは失敗すると考えていて、そう言われたという話を聞きました。これらの女性たちは私のオフィスに来てこうした話をし、その後、母親の考えを覆すために人生を費やしてきたと話してくれました。それが彼女たちの推進力でした。
私は多くの男性とも仕事をしてきました。特に覚えているのは、6人のメンバーのうち5人が男性で、しかも非常に成功している人々からなる幹部グループです。ある日、会議で話していたところ、彼ら全員が距離を置く父親を持っていたことがわかりました。それは彼らに「あの男に、自分にはできると証明してみせる」と言う力を与えました。
Knowledge@Wharton：リーダーシップは、どの程度まで本当に未知の領域に踏み込むものだと思いますか？
ベネゼット：すべてがそうです。事業は急速に変化し、顧客も変化し、顧客の変化を認識できなかった企業もあります。ソーシャルメディアがもたらしたものを考えてみてください。個人が意見を持つ力を大きく高めたのです。
私はあるレストラン企業と仕事をしたことがあります。同社は、客がテーブルで携帯電話を取り出し、料理を撮影して何かを入力し始めることを、ただただ恐れていると話していました。客は料理がまずかったと公に発信することができ、それは事業に本当に打撃を与える可能性があるのです。
リーダーとして、私たちは顧客がどこへ向かっているかを先取りし、顧客には意見があり、好むと好まざるにかかわらず、それが重要であることを認めなければなりません。そのため、人々は常にそれに圧倒されます。同時に、それは新しいことに挑戦したくなるため、高揚感もあります。例えば、キッチンをダイニングルームに対して開放する形式に切り替えたレストランは、ダイニングルームの客が料理に興味を持っていることに応えたものでした。それは非常に成功したモデルになっています。