Meet The Leader / Linda Lacina：次にスマートフォンが壊れたとき、自分で修理できるとしたらどうでしょう？また、今使っている端末を簡単にアップデートできるため、最新のガジェットを買う必要を感じずに済むとしたらどうでしょう？
Fairphoneの開発を導いた問いの一つが、こうしたものでした。Fairphoneは、循環型経済とサプライチェーンを考慮して設計された世界初のスマートフォンです。同社のスマートフォンは、モジュール式の設計、修理のしやすさ、交換部品を入手できることを除けば、ほかのAndroidスマートフォンと同じように使えます。同社は端末そのものにとどまらず、素材から労働条件、再利用に至るまで、携帯電話のバリューチェーン全体を見直すことにも取り組み、業界を内側から変えようとしています。
最新の「Meet The Leader」で、ファン・アベル氏は、電子廃棄物と倫理的な製造に関する啓発キャンペーンから、業界の再構築に貢献する本格的な企業へとFairphoneを築き上げた道のりを語ります。
Fairphoneの取り組みは、国連の「Momentum for Change Award」をはじめとする数々の国際機関に評価されており、世界経済フォーラムからも、同氏がシュワブ財団の社会起業家に選出されたことで評価されています。Fairphoneの創業後、ファン・アベル氏は食品廃棄物問題に取り組むスタートアップ、De Cliqueも創業しました。
社会的インパクトを目指す企業には、特別な機会があります。実際、世界経済フォーラムとScaleUp Nationによる最近の調査では、経済的目標と社会的目標を組み合わせた場合、スタートアップは営利企業に比べて事業を拡大できる可能性が高いことが分かりました。競争力を備え、業界を変革できる事業を築く創業者は、双方の目標を達成しやすくなります。
この対談では、私たちの消費のあり方やビジネスの進め方を変えることの複雑さを垣間見ることができます。また、社会的インパクトを目指す企業が生み出せる変革の可能性や、世界とその資源を守りうる新たなビジネスモデルを設計する機会に、アベル氏のような起業家が何を感じているのかも伝わってくるでしょう。こうした話題を語る前に、まずFairphoneがどのように始まったのかを紹介します。
Fairphoneの始まり
バス・ファン・アベル：Fairphoneは、実はキャンペーンとして始まりました。そもそも会社として始めたことはありません。会社をつくることが目標ではなかったのです。それは目的を達成するための手段にすぎませんでした。
2011年、テクノロジー分野で働いていた私は、友人から尋ねられました。「テクノロジーで使うものに、どんな背景があるか知ってる？サーバーファームから携帯電話まで、何でもだよ」。私は「どういう意味？」と聞き返しました。すると彼は、「こうした鉱物の採掘に関連する紛争で、何百万人もの人が亡くなっている。携帯電話をはじめとする電子機器にも使われているんだ」と言いました。2011年当時、この問題はまったく注目されていませんでした。
サプライチェーンが存在し、世界の反対側で起きていることから私たちが切り離されているのは、誰もが知っています。しかし結局のところ、そしてそこが興味深いのですが、あらゆるものは地面から生まれます。身の回りのものも、私たちが使うものも、よく考えてみれば、経済システムを通じて、協力し合うことで、岩や石から何かをつくり出せるのです。私たち一人ではつくれないほど複雑な携帯電話やコンピューターさえつくれます。
携帯電話のように複雑なものを経済システムを通じてつくれるということと、携帯電話がとても個人的なものであるということ。そしてその一方で、その背景を何も知らないという逆説に、私は強く心を引かれました。そして、製品の起源と、そこに結びついた問題をどう伝えればよいのかと考えるようになりました。
想像できると思いますが、これはなかなか難しい問いでした。簡単な答えはなかったからです。キャンペーンを立ち上げるときにできることは二つあります。人々を怒らせて、何かを変えてもらうこと。その場合、悪者が必要です。しかし、悪者はいませんでした。「あの人たちが間違っている」と言えば済むほど単純な話ではなく、もう少し複雑なのです。
解決策も持っていませんでした。ですから、「これが解決策です。この代替品を買ってください、こうしてください、請願書に署名すれば問題が解決します」とも言えませんでした。
私たちは、「多少、戦略的に無謀なやり方をしてみよう。携帯電話をつくる会社を立ち上げるのだ。紛争鉱物をめぐる問題の多くが実際に起きているコンゴから始めよう。携帯電話の視点を通して世界を見て、目にしたものと、それに対してできることを一つずつ考えていこう。実際に状況を改善できるかもしれない。最悪の場合でも、今起きていることと人々を結びつける、優れたキャンペーンになる。うまくいけば、現状に代わる製品を生み出せるかもしれない」と考えました。
こうして始めました。私は名刺をつくり、「Fairphone CEO」と記しました。会社すらまだなかったのです。
私たちはコンゴへ行きました。まず撮影をするために、実際、何人かに賄賂を渡さなければなりませんでした。「Fairphone」と名乗る活動を始めて、最初にすることがこれだとしたら、厳しい道のりになると想像できるでしょう。賄賂や児童労働など、こうした地域ではごく普通に見られる問題に向き合いながら、とにかく実行する。その率直な姿勢が、まさに私たちのやり方でした。
私たちは問題について伝えました。非常に透明性を重視し、問題を見せましたが、まだ製品はありませんでした。製品の起源を見せることが目的でした。ご存じのように、私はデザインを専門としていました。デザイナーとして、鉱山に入り、石を手に持ち、何の保護具もなく働く人々を見ることは、非常に強く心を揺さぶられる経験でした。鉱物を地中から掘り出すために、今も何十万人もの人々が保護具なしで働いています。
私たちは石をいくつか持ち帰り、オランダに持ち帰りました。そして、その石を使って、これからつくろうとしていた最初のFairphoneがどんな携帯電話になるのか、人々に伝えました。
「倫理的な」製造とは何か、そしてなぜ重要なのか？
「Meet The Leader」／リンダ・ラシナ：あなたの会社は、初の倫理的なスマートフォンとして称賛されています。その反対側にあるものは何でしょうか。対比して説明してください。
バス・ファン・アベル：携帯電話は複雑な製品ですよね。バナナとは違います。木になるもののように、サプライチェーンがとても単純なわけではありません。バナナでさえ、公正な貿易の仕組みが整うまでに20年、30年ほどかかりましたよね。
携帯電話の場合、世界中で採掘される60種類以上の鉱物が関わっています。工場で携帯電話を組み立てる際に使う部品の一覧、つまり部品表を見ると、部品は1,000点を超えています。
こうした何千もの部品は、さらに何百ものサプライヤーを抱える何百もの工場でつくられています。すでに工場の数は何千にも及びます。Fairphoneを始めた当初、私たちは「公正な携帯電話をつくり、最初からすべて正しく行いたいなら、まず世界平和を実現しなければならない。それからようやく公正な携帯電話をつくれる」と考えていました。
ですから、「すべての問題を解決する」と掲げることが目標ではありませんでした。そうではなく、これは進歩の過程です。一歩ずつ進むものです。問題が非常に複雑なので、どう取り組むかを定める必要がありました。
いくつかの分野に分けて考える必要があります。現在、私たちが重点を置いている分野は四つあります。その一つが素材です。素材はどこから来るのか。紛争と無縁の素材を使うこと。そして素材に児童労働が関わらないようにすることです。小さな例を挙げると、バッテリーに使われるコバルトの大半は、コンゴの地域から来ています。そこでは今も25万～30万人が保護具なしで働き、何万人もの子どもが鉱山で働いています。リチウムコバルトは、エネルギー転換を支える主要素材として使われています。つまり、私たちはこうした転換を加速させることで、持続可能性に取り組む一方で、
それには素材が必要です。こうした素材はリサイクルだけでは十分に確保できません。産地に足を運び、そこでの問題を実際に見ていく必要があります。そうすれば、電子機器業界の問題に対処するだけでなく、さらに広く、電気自動車業界や、素材を使うあらゆる業界にも働きかけられます。つまり、私たちの周りに見えるほぼすべてのものに関わるのです。
素材は、私たちが重点を置く非常に重要な分野です。現在、重点素材は14種類ほどですが、製品には60種類を超える素材が使われています。リサイクル資源から調達するものもあれば、鉱山などから採掘する未使用の資源から調達するものもあります。製品に使う素材について、労働条件から環境負荷まで、あらゆる面で適切なバランスを確保しています。これが一つ目の分野です。
製造のあり方に重点を置く分野もあります。工場での課題は鉱山の課題とは異なります。工場では、1日12時間、週7日働く人々や、残業の問題に向き合います。私たちは、生活賃金に真剣に取り組み、取引先の工場で実際に生活賃金を支払っている数少ない企業の一つです。実際には、おそらく唯一だと思います。もちろん、すべての工場に対応することはできません。いや、何千もの工場と協力していると言いましたね。
私たちは、一つの工場、次に二つの工場というように取り組み、実現できることを示します。また、この分野で活動するほかのパートナー企業にも参加を呼びかけます。そうして規模を拡大しています。自分たちが小さな存在だと分かっていますが、ほかの企業に私たちのプログラムへ参加してもらううえで、仲介役として有利な立場にいることも分かっています。
鉱業でも同じです。公正なコバルトを目指す私たちの取り組みに、GoogleやTeslaをはじめとする大企業も参加するようになりました。
最も重要な分野の一つだと思うのは、リサイクルにも取り組んでいるからです。リサイクルは、主に無駄の多いプロセスです。製品を使い終えた後に回収するだけで、製品をつくる段階が最も多くのエネルギーを消費し、環境負荷の大部分を占めます。
私たちは製品を次々と、できるだけ多く市場に送り出します。そして回収し、炉に入れて溶かし、素材を取り出します。特に電子機器では、非常に無駄の多いプロセスです。ですから、目指すべきことは何か。携帯電話の環境負荷を考えるうえで、最も重要なのは製品を長く使うことだと思います。
製品をできるだけ長く使ってもらう方法に注力するのは、業界の流れに真っ向から逆らうことです。テクノロジーのサイクルは非常に速く、今も速いままです。それには理由があります。イノベーションです。しかし携帯電話はコモディティ化した製品で、変化は段階的なものです。今では携帯電話をとても長く使える段階に来ています。
私たちは、携帯電話をできるだけ長く使ってもらう方法に力を入れています。計算は単純です。携帯電話を2倍長く使えば、生産する台数は半分で済み、電子廃棄物も半分になります。
ですから、携帯電話をできるだけ長く使ってもらう方法に力を入れています。計算は単純です。携帯電話を2倍長く使えば、生産する台数は半分で済み、電子廃棄物も半分になります。コンゴのような地域でつくられる携帯電話の数も減らせます。児童労働や、こうしたひどい状況がある場所で、地中から鉱物を掘り出す必要も少なくなります。あらゆることがつながっています。これは本当に重要ですが、大きな課題でもあります。
そこで、二つの基本的な要素に取り組んでいます。一つは、人々が携帯電話をより長く使えるようにすることです。
私たちはいわば、携帯電話の「薄型化症候群」に陥っていますよね。とにかく薄い製品を求めています。薄くなるほど、こうした部品を内部に詰め込むのが難しくなります。そのため、部品を内側に接着してしまいます。自分で開けることはできず、携帯電話を開けるには専用ロボットが必要です。問題は、バッテリーを交換する際のハードルが高くなることです。バッテリーの性能、つまり持続時間は2年ほどで落ちてきます。そういうものです。まだ、それ以上長持ちするバッテリーはつくれません。
本来なら携帯電話は簡単に5年使えるのに、2年経つとバッテリーが切れ、「交換にはかなりお金がかかる。やめておこう」と思う。通信事業者から「契約が終了します。新しい携帯電話はいかがですか」と言われると、「そうですね、新しい携帯電話をください」と答える。それから古い端末を引き出しにしまい、いつか必要になるかもしれないと思います。そうして回収・リサイクルされる携帯電話はわずか15％です。
本当の問題は、人々が携帯電話をできるだけ長く手元に置けるよう、非常に簡単に使い続けられるようにすることです。だから私たちはモジュール式の携帯電話をつくりました。バッテリーは自分で交換できます。画面を壊した場合も、新しい画面に交換できます。オンラインで画面を購入すれば送られてきて、ドライバー一本で交換できます。そのため、携帯電話にはドライバーも同梱しています。
もう一つの要素とも関係しています。人々自身が、その携帯電話をより長く使いたいと思うことです。長持ちする携帯電話をつくっても、人々が新しくて魅力的なモデルを見て欲しくなれば、それで終わりです。だから、製品を大切に使ってもらうことにも力を入れています。製品の内部を見せ、その由来とのつながりを伝えれば、こうしたことは互いに結びつき、人々が製品をより大切にするようになると考えています。
長く使うために、消費者と業界に何が必要か
「Meet The Leader」／リンダ・ラシナ：携帯電話の寿命を延ばすことについてお話しされていました。人々が実感できる変化とは何でしょうか。今は2年、あるいは3年ほどで買い替える人が多いかもしれません。今後、どんな変化が見られるでしょうか。理想的な使い方は何でしょうか。
バス・ファン・アベル：技術とソフトウェアの面で、できる限り長く使うのが理想です。
課題の一つはソフトウェアです。多くのチップセット、つまり通信処理を担う携帯電話の頭脳に当たる部分は、1年か2年でサポートが終了します。一方で、人口の90％にとっては、携帯電話は5～10年使える性能を十分に備えていると分かっています。先ほど言ったように、コモディティ化した製品です。プロセッサーが8個ではなく16個になったからといって、WhatsAppが速くなるわけではありません。
今も進歩が続いている分野の一つは、たとえばカメラです。そのため、携帯電話をアップグレードできるようにしました。モジュール式なので、修理しやすいだけでなく、より性能のよいカメラが出たとき、端末を丸ごと買い替えず、その部品だけを購入できるようにしています。これも、携帯電話を長く使えるようにする方法の一つです。
しかし最大の課題は、業界がビジネスモデルを持続可能性にどう合わせるかです。簡単な解決策はありません。
私たちは、ビジネスモデルを自社の使命により合致させるプログラムを始めたばかりです。使命は、人々に携帯電話をできるだけ長く使ってもらうことですが、奇妙なことに、私たちは今もできるだけ多くの携帯電話を販売して利益を得ています。
そこで、Easyではサブスクリプションモデルを採用しています。携帯電話を買うのではなく、レンタルするのです。会社としては、利用者にできるだけ長く同じ端末を使ってもらうことが、今や事業の仕組みそのものによって後押しされます。通常なら、苦情が寄せられると費用がかかるため、携帯電話に関する苦情は避けたいところです。一度販売した後は、次の携帯電話をできるだけ早く買いに来てほしいと思います。それが利益につながるからです。純粋にビジネスの観点からすれば、そういうことです。主な課題の一つは、持続可能なモデルを取り入れながら、そのたびに自らの首を絞めることのないよう、事業を運営することです。
これはメーカーにとって実現可能なのか、と考えることもできます。たとえば、再製造に取り組めます。携帯電話を、古くなった部品だけを交換できるように設計すれば、製造工程を継続でき、素材をサプライチェーンにとどめ、その素材から新たな製品をつくれます。
実現すべき最大の課題はそこです。「皆さん、昨年より生産台数を半分にします。世界にとってそのほうがよいからです」と株主を前に舞台上で宣言する携帯電話メーカーは、まず現れないでしょう。
「昨年の半分の台数だけを生産し、利益は2倍にします」と言えるなら、実現できます。そこに解決策を見いださなければなりません。
もちろん、重要な技術革新はこれからも起こり、いずれ携帯電話も古くなります。しかし今は、買い替えまでがわずか2～3年です。多くの人はもっと長く使えるのですから、これは実にばかげています。
持続可能性と業界を再構築する機会
「Meet The Leader」／リンダ・ラシナ：この時代の興味深い点の一つは、新しい働き方、買い方、暮らし方、消費の仕方を取り入れる必要があると人々が気づき始めていることです。これはあなたにとってわくわくすることでしょうか。どのように感じていますか。
バス・ファン・アベル：正直に言えば、当然のことです。人々は意義のある仕事、そして良い仕事に就きたいと思っています。自分が変化をもたらせる環境で働けることと、好きな仕事ができること、その組み合わせです。
企業は、そうした環境を提供することがますます上手になっています。それはシステムの変革でもあります。消費者の需要があり、お客様は新しい種類の製品を求めています。製品をより長く使いたいと思っています。
成長のあり方が変われば、投資収益も少し変わるかもしれない。その事実を株主は受け入れなければなりません。別の収益の上げ方も生まれますが、それは資源の使用と収益を切り離せた場合に限られます。ですから、利益を得る方法を変える必要があります。
それが実現すれば、資本主義モデル全体を再びうまく機能させることができます。今の企業について私が問題だと思うのは、企業が基本的に反社会的な人格のように設計されていることです。企業の運営や、その運営システムには、人間らしい思考がほとんどありません。
そこで働く人々が反社会的な人格だと言っているのではありません。企業という仕組みの問題です。人間が哲学的な意味で本当に何をなし得るのかが、そこには考慮されていません。そして、何かをつくるとき、私たちは何かを壊すことにもなります。
私たちには環境負荷があります。それは避けられません。私自身もこの世界で何かを生み出していると考えています。人間はバランスを見つける能力を十分に備えていますが、企業にはそれがありません。社会的企業では、適切な議論が役員会まで届いていると感じます。どうすれば存続できるかを話し合っています。そうしたジレンマを社内で議論できるなら、そこから得られるものは大きい。重要業績評価指標、つまりKPIに組み込んで、会社の運営方法や成功の測り方を考えるのです。私たちは、携帯電話を多く売るほど成功だと測っています。倫理的な製品に市場があることを示したいからです。しかし同時に、人々には携帯電話をできるだけ長く使ってほしい。その矛盾は、営業担当者の頭を悩ませます。「できるだけ多く売らなければ。でも、すでに携帯電話を持っている人には売れない。どうすればいいのか」と考えることになります。そこで創造的な発想が必要になります。そして、今の時代に本当に向き合わなければならないジレンマを通して、自分たち自身にも問いを投げかけることになります。
常に双方に利益のある解決策があると言うことはできますし、そうあるべきです。双方に利益がある解決策は簡単です。いつも通りのビジネスで済むからです。持続可能性を通じて利益を上げられるなら、それは通常の事業活動にすぎません。しかし、本当にジレンマに直面し、人間として考えなければならないとしたら、それは大きな課題になります。
これこそ、未来の企業に求められることです。人々が真剣に取り組み続けられ、会社が掲げる理念に沿って働き続けられるのは、そのためです。
若い企業の価値観が試された困難な局面
「Meet The Leader」／リンダ・ラシナ：新しい働き方を検討し、根本的なシステム変革へ進むために、企業はどんな能力を築く必要があるでしょうか。つまり、今の成功を支えているものをすべて壊し、新しい行動様式やコミュニケーションのあり方をつくるには、何が必要でしょうか。
バス・ファン・アベル：サプライチェーンの多くを損なってきたものを手放す必要があります。何もかもが効率、効率、効率、効率という考え方です。コスト削減は、仕事の喜びだけでなく、達成できることの喜びも損なっています。こうした問いや課題をじっくり考えるための時間まで奪っています。
よい例があります。2016年だったと思いますが、2016年から2017年にかけて、クラウドファンディングを実施しました。まだ生産していない携帯電話を1,000万ドル分販売しました。予約販売キャンペーンです。購入者はすでに半年待っていましたが、約束した納期から2～3か月遅れていました。
そのとき、工場から連絡がありました。「問題が起きた。さらに2か月遅れる」。しかし社内で話し合い、解決策も用意したと言います。「派遣労働者を雇って残業させ、遅れを取り戻す。遅延は2週間で済む」。問題は、そうすれば残業と人々への大きな負担が生じるうえ、雇用契約を結ばずに一時的な仕事のために人を雇うことに伴う、あらゆる問題も発生することでした。
その時点であれば、すでに電話を求めている人たちの問題は解決できるはずでした。「いったい、どこにあるんだ？」と言われていましたし、お客様には約束していた。一方で、サプライチェーンや自分たちの信念もある。本当に難しい決断でした。
私たちは「自分たちは何を信条としているのか」と真剣に考えました。その時は、私にとって本当に目が覚めるような経験でした。より良い労働条件を実現したいのがFairphoneであり、まさにこれが問題なのだと言える決断ができて、本当に気持ちがよかった。私たちは失敗した。企業として、サプライチェーンの下流に負担を押しつけ、効率化や迅速化を図って問題を解決するつもりはない。結局、責任は私たちにあるからです。そこで、待っているお客様全員にメールを書いて送りました。会社を本当に潰しかねないと分かっていたので、あとは祈るような気持ちでした。「それなら返金してほしい」と言う人が出るかもしれませんから。でも、不思議なことが起きたのです。
予約販売をキャンセルしたのは3人でした。どうしても電話が必要だったからです。一方、私たちが下した決断には、とても多くの好意的な反応が寄せられました。社内でその議論ができたことを、私たちは本当にうれしく思いました。
仮に別の決断をしていたとしても、なぜそう決めたのか、どんな問題に直面しているのかを率直に伝えることは、本当に大切だと思います。
メディアやソーシャルメディア、そしてさまざまな出来事のおかげで、今は以前より透明性を示せる時代だと思います。企業として、もう少し弱さを見せることを受け入れ、常に効率だけを追い求めないようにすることもできるでしょう。
Meet The Leader / Linda Lacina： 送信ボタンを押す直前、その瞬間はどんな感じでしたか？どんな気持ちでしたか？
Bas van Abel： 正直に言うと、誇らしい気持ちでした。チームのことも、私たちがこれほど難しい決断を下し、その結果に向き合えたことも、本当に誇りに思いました。
会社を再編したり、人員を削減したり、そうせざるを得ない決断をした時もありました。会社には、そうしたことも必要です。みんなで仲良くやっていればいいというわけにはいきません。会社はあくまでも営利企業です。
そのバランスを取ることが大切だと思います。もちろん、代償もあります。どんな会社でも、意思決定が遅くなるでしょう。ミッションへの共感が強く、価値観を大切にしている人ほど、さまざまなことに強い意見を持っています。何事も伝えずに進めるわけにはいきません。
将来の企業が本当に受け入れるべきものは何かと問われたら、それも弱さを見せることです。そして、望んでいるあの種の効率性を手放すことでもあります。あらゆることの意思決定を究極まで効率化すると、人々を遠ざけてしまいます。問題を他者に押しつけるだけでは、サプライヤーも自社から離れていきます。
厳しい局面でリーダーに必要な「直感の確かめ方」
Meet The Leader / Linda Lacina： 強い信念を持っていないかもしれない人たちは、最初に定めた道を進み続けるために、何を自問すればよいでしょうか？自分の直感を確かめるには、何をすべきでしょう？
Bas van Abel：直感を確かめることも一つです。人は誰でも、ジレンマに直面し、それに対処する力を十分に持っていますよね。私たちはいつもそうしています。ただ、企業をそのように運営できる仕組みを整えてこなかっただけです。始めるべきなのは、経営チームの運営方法や、社内にどんなKPIを設定するか、どんなビジョンを持つかだけではありません。
会社のガバナンスそのものも重要です。どんな株主がいるのか。株主は何を期待しているのか。統合報告などが広がるなか、株主は企業に対する姿勢を変えつつあります。顧客も、従業員も、企業への向き合い方を変えています。
企業として考えるべきなのは、こうした変化する状況に合った運営システムとは何か、ということです。考え方はいろいろありますが、私が心から信じているのは、最後まで徹底して取り組む必要があるということです。
会社全体で本当に取り組まなければなりません。「サステナビリティのKPIをいくつか導入します」と言うだけではだめです。会社のDNAにしなければなりません。私がこう言いやすいのは、社会的企業として会社を立ち上げてきたからです。投資家は何に投資するのかを理解していました。顧客も、なぜその製品を買ったのか分かっています。
こうしたことを変えなければならない大企業や多国籍企業を経営していなくてよかったと思います。たとえば、ポール・ポールマンがユニリーバで行ったことや、大企業で進められてきた取り組みを見れば、難しさが分かります。一方では大きな成功が見られますが、他方では、たとえば、ダノンがB Corpになるなど、企業がさまざまなことに挑戦しているのを見ても、困難が伴い、簡単には進まないことが分かります。そこに身を投じる覚悟が必要なのだと思います。
簡単にはいきませんよね。それでも、その道のりを楽しんでください。問題にぶつかったら、それがこうしたジレンマに関わることなら、受け入れ、改善できる点を見つけたことを喜ぶべきです。
地域のサプライチェーンで循環型経済を推進する
Meet The Leader / Linda Lacina：食品廃棄物の問題に取り組む新しいスタートアップを始めたそうですね。少し聞かせてください。
Bas Van Abel：FairphoneのCEOは、会社の規模が従業員20～30人、売上高が8000万～9000万に達した頃に退任しました。私は何かを立ち上げるのが好きです。何もないところから何かを作るのが得意です。会社を成長させることと、会社を始めることは違います。私はたまたま、会社を始めるのがとても得意なのです。
今もFairphoneに関わっています。広報だけでなく、戦略にも携わっています。取締役も続けています。それと並行して、De Cliqueを創業しました。もう一つ実現したかったのは、家の近くにいることでした。子どもが3人いるからです。Fairphoneにいた頃は、子どもたちと過ごす時間があまりありませんでした。世界中を旅したのは素晴らしい経験でしたが、もっと身近な場所で何かを始めたかったのです。
地域のサプライチェーン、とてもローカルなサプライチェーンにも取り組みたいと思っていました。今De Cliqueで取り組んでいるのは、まさにそれです。オランダ語で「kliekje」は食べ残しを意味します。食品の残りかすの問題がありますよね。レストランで食事をしたり、料理を作ったりすれば、残りかすが出ます。食べきれなければ、それも残りかすです。今は、こうしたものが他の廃棄物と一緒に大きな山にまとめられ、大型トラックで回収されています。焼却施設に運ばれて燃やされ、なくなってしまいます。
とても残念なことです。残りかすとして扱われるものの多くは、別の、はるかに価値の高い方法で活用できるからです。そのためには分別が必要です。De Cliqueでは、業務用レストランがオレンジの皮、コーヒーかす、調理前の食品や調理済みの食品などの有機物を分別するのを支援しています。電気自動車で拠点に運び、その大半から堆肥を作ります。コーヒーかすでキノコを育てます。オレンジの皮からはパートナーと一緒に油を抽出します。さらに、それらを使って新しい製品も作ります。堆肥を農家に渡すと、農家はそれを使って新たな製品を作り、作物を育て、農産物を生産します。
油を使ったビールや、キノコを使ったスナックを作り、レストランに買い戻してもらいます。こうして、超ローカルなサプライチェーンを築いています。有機物に含まれるミネラルや価値をできるだけ保ち、循環の段階をできるだけ高く維持しようとしています。
Meet The Leader / Linda Lacina：循環型の要素を取り入れたスタートアップをすでに一つ経験して、何を学びましたか？役立っていることはありますか？
Bas Van Abel：まず、今はDe CliqueでCFOを務めています。美術学校と工科大学で学びました。財務の仕事はしたことがありませんでしたが、Fairphoneを通じて財務の重要性を実感しました。
今では財務が好きで、かなり深く関わっています。数字がとても重要だというわけではありませんが、数字から会社の状況を読み取ることができます。De Cliqueは複雑な事業です。費用がかかり、取り組みを進めるためのコストが非常に高い。人々が廃棄物を燃やして少しエネルギーを得るだけで、この方法を使わないのは、そのほうが安いからです。私たちは経済システムの論理に逆らっているのです。
私たちの考え方は生態系の論理にはよく合っていますが、経済システムの論理には合いません。誰もしていないことをして利益を上げなければなりません。普通に考えれば、事業として成り立たないからです。そこで、顧客に製品も販売するモデルを考え出しました。
顧客を獲得するコストは、製品に関しては実際とても低いのです。レストランと結んでいる廃棄物処理契約から得る収入と比べると、製品の販売から得る収入は5倍です。そこで学んだのは、事業を拡大できるよう、会社が自立し、経済的に持続可能であることを確実にしなければならないということです。
Fairphoneは今、黒字化を果たしています。長い時間がかかりましたが、適切な資金調達の方法を見つけるのも本当に大変でした。収益には大きな問題はありませんでした。問題はサプライチェーンにありました。事業計画が機能し始めてこそ、インパクトを生み出すために本当にやりたいことを実行できる。その重要性に気づかされました。
もう一つ学んだのは――Fairphoneで問題が起きたということではありませんが――お金と権力を切り離したかったということです。ベンチャーキャピタルの仕組みには欠陥があります。社会的企業にとっては、たいてい問題のある仕組みです。なぜか。ベンチャーキャピタルのビジネスモデルは、会社に資金を投じて株式を取得し、5年後から最長10年後までにその株式を売却するものだからです。つまり、株式の売却を前提としたモデルです。問題は、売却する株式に議決権が伴うことです。今からちょうど5年後には、私の会社が投資家によって最高額を提示した買い手に売られてしまうかもしれません。市場で売られるジャガイモの袋のような存在になるのです。もちろん、今いる投資家は皆インパクト投資家ですが、次に誰が来るかは分かりません。必ずしも悪意ある相手とは限りませんが、旧来型の大企業である可能性は十分あります。
新しい経済の仕組みの中で何かを立ち上げ、物事を変えようとしても、De Cliqueのような廃棄物企業なら、5年後に売却されてしまう。株主は常に戦略的投資家への売却を望むからです。
それは避けたかったので、議決権のない株式だけを発行すると決めました。
すると投資家は「では、株式をどうやって売るのか」と言います。誰も私たちの株式を欲しがらないので、売ることはできません。私たちは株式を買い戻すと伝えました。これが本当に素晴らしかった。突然、「会社を見て、実際にいくら返済できるかを考える必要がある」という議論が始まったのです。
つまり、スタートアップの多くが扱う投機的な価値ではなく、実質的な価値を見ることになります。多くのスタートアップは急拡大します。株式がいつもより高い価格で売られるというだけで、企業評価額がどんどん上がるのです。収益とは何の関係もありません。私たちは、いくらの資金を生み出せるのかを真剣に考えざるを得ませんでした。
もう一つ、上限を設けました。投資した金額の3～4倍を、5～12年以内に返すと決めています。
もう一つの要素は、経済システムから多額の資金が抜き取られるのを避けたいということです。少なくとも、抜き取られる額に上限を設けたい。創業者である私にも当てはまります。そして、会社に残る資金をインパクトのために使えるのです。
それが私たちの学んだことの一つです。その考え方をもとに投資家を見つけることができました。とても先進的なモデルだと思います。
先ほども話したように、将来に向けた会社を作るなら、会社をどうすべきかということです。こうした点が重要です。今の私のデザイン上の課題は、製品や椅子を作ることではありません。将来に適した会社をどのように設計するかが、今の課題です。これは本当に重要な要素だと思います。
個人的なことを言えば、Fairphoneでは最初の5～6年間、私が唯一の取締役でした。成功に向けて多くの人が関わっていましたが、取締役が私一人だったことは、かなり大きな重荷でした。De Cliqueは、ほかの2人と一緒に立ち上げました。素晴らしいチームもあります。Fairphoneを運営していた頃に感じていたプレッシャーも、少し和らぎました。
若い頃の自分に贈るアドバイス
Meet The Leader / Linda Lacina：もし時間をさかのぼれるなら、自分にどんなアドバイスをしますか？何と言いますか？
Bas Van Abel：とにかくやってみろ、と言います。とにかくやってみろ。私たちの戦略的な姿勢は変えたくありません。Fairphoneを軌道に乗せるためにクラウドファンディングを行いました。想像してみてください。私はデザイナーで、アーティストでした。美術学校で学び、技術者でもありました。
ところがクラウドファンディングが始まると、突然2万5,000台の電話を販売し、銀行口座には750万ユーロが入っていました。正直に言うと、自分たちが何をしているのか、まったく分かりませんでした。それまで電話を作ったことも、会社を経営したこともありません。チームを率いたことさえありませんでした。ベッドに横たわって泣き、正直パニックになっていました。
妻が隣にいて、私は「みんなにお金を返そう。私たちは声明を出したし、意図は伝わったと思う。倫理的な製品には市場がある。あとは大企業に任せよう。キャンペーンは成功だ」と言いました。
すると妻は私を見て、「意気地なし。あなたがその会社を立ち上げるのよ。こんなチャンスは二度と来ないし、二度と挑戦できない」と言いました。
当時、この先に何が待っているか知っていたら、本当に怖じ気づいて逃げ出していたでしょう。でも、そうはしませんでした。チャンスをつかんで、やってみて、あれこれ考えすぎず、とにかく進めという、最高のアドバイスを妻からもらいました。
家族の支えもあって、素晴らしい時間を過ごせました。違う道を選びたかったとは思いません。ただ、学んだことをいくつか挙げるなら、財務戦略をもっとよく練ること、そして自分を大切にすることです。私は燃え尽きてしまいました。想像できる限りのことを抱え込みすぎていました。でも、何一つ経験しなかったことにはしたくありません。
型にはまらない経歴を生かす
Meet The Leader / Linda Lacina：アーティストとしての経歴は、会社や新しいスタートアップの組織を考えるうえで、より創造的な発想に役立ったと思いますか？ほかの経済圏で定着している既存の仕組みや形式に縛られずに済んだのでしょうか。新しいものを作る助けになりましたか？
Bas Van Abel：不可能なことに挑戦したり、不可能を信じたりするのに役立ちました。
通信事業者や携帯電話会社、電話メーカーを訪ねて、私たちの考えを伝え、どう思うか尋ねました。すると、彼らは「ばかげている。業界は飽和状態だ。大手は2社だけで、利益を上げているのは大企業1社だけだ。そんな、完全に閉ざされた市場に参入するのか。電話を作るのは難しい。いったい何を考えているんだ」と言いました。
でも私たちは、「それでもやる」と言いました。
あまりにも不可能に見え、私たちもある意味であまりに世間知らずだったからこそ、多くの支援を得られました。「この人が本当に壁にぶつかるのを見たくない。助けてあげよう」という感じでした。
ドイツテレコムやオランダの通信事業者から支援を受けました。業界の人たちから見れば、私たちは無謀だったので、助けを求めたのです。
それは、私たちが他の企業の邪魔をしようとしていないと、他の業界関係者に知ってもらううえでも役立ったと思います。業界全体が前進する方法を見つけようとしているのです。Fairphoneはずっと、プラットフォームとして捉えてきました。私の経歴にはオープンソースソフトウェアの開発もあります。オープンソース開発の素晴らしい点の一つは、それをプラットフォームとして捉え、誰もが貢献できることです。貢献し、その成果も見えることで、当事者意識が生まれます。Fairphoneもそのような存在にできたと思います。プラットフォームを作り、他の企業が普段なら決してしないことに取り組める安全な場を築きました。たとえば、テスラやグーグルなどの大企業がコンゴのプログラムに参加しています。
規模の点で、私たちは非常に特殊な電話会社です。こうした大企業にとって大きな競争相手ではありません。そして、私たちのミッションは業界全体の助けになります。それが大きな違いを生んだと思います。今になって正直に言えば、本当に恵まれたことです。
電話の作り方や会社の経営方法などを実際に知っている人が大勢いるのは、本当にありがたいことです。
私たちも成長しました。でも、当時はそれが必要だったのだと思います。
おすすめの本
Meet The Leader / Linda Lacina：おすすめの本はありますか？「これは誰もが読むべきだ」と思う本はありますか？
Bas Van Abel：私はハンナ・アーレント著『人間の条件』が大好きです。とても、とても重厚な内容ですが、この本で彼女が示す最も素晴らしいことの一つは何かというと、彼女は政治哲学者ですよね。公共の領域と私的な領域、そして両者の関係について論じています。要するに、そのバランスを見つけることです。自分にとって何がよいのか、皆にとって何がよいのか。サステナビリティもまた、そういうことです。彼女は政治について、公共の領域と私的な領域のつながりを見いだそうとする場だと述べています。
そして、それを実現するのがストーリーテリングです。この本のおかげで、Fairphoneの見方も大きく変わりました。
Fairphoneについて考えるとき、政治とは自分にとってよいことと皆にとってよいことの隔たりを埋めることだと考えるなら、私はFairphoneも政治的な存在だと捉えています。
この書き起こしは音声認識技術で作成され、ウェブ読者向けに編集し、明確さを重視して簡潔にまとめたものです。音声とは多少異なる場合があります。
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